记者：我了解到，你们恩信ERP开源是半道的时候才开源的，当时为什么选择开源？半道开源，这是种突然的转变，企业内部或者外面的客户，是否能支持和理解？决定开源的时候是否有阻力的？当时是怎么解决的？

刘有涛：这块故事还是很多的。从2000年我们开始研发这个ERP，市场是热热闹闹销售。到2004年，ERP开始放缓了，感觉不是很好做了。头四年我们感觉还不是很明显，还行，到2004年发现的问题就比较多了。

一、是收工程款，因为做ERP都是项目性，收工程款都特别费劲。用户有的是，40％-40%-再20%，还有就是40％－30％－30％的。最后往往的就是，第一笔款，收到了，第二笔款收到了，第三笔款收不到。有些是光收到第一笔，后两笔都没收到。收款特别费劲。

二、成本，一个几十万的单子，可能好多个公司，大家在同台抢一个单子，就是非技术的，非软件的因素，比如公关，成本投入，真的是很大。当时我就感觉到身心疲惫。而且这样觉得前途很渺茫。

当时我赚钱对我来说并不是第一位，我就是想实实在在做出一个产品来，做出一个品牌来。甚至幻想，不敢说，所有的企业都用你的软件，有10％，20％，30％在用，死的时候都感觉很爽。很有自豪感。

当时我看到这种情况，就是感觉饭碗难保，产品就会夭折。包括我每天的工作就是应付这些东西。

当然，open source 这块，虽然我们那个时候就已经用到java，linux，一些开源的东西。但是从没想过开源要和我们挂上钩。

有次我在国外学习和我们同班的一个同学，无意聊起这个东西，open source。我说怎么讲，大概意思就是说，你把这个东西开源出去，你可能一开始的时候，比较艰苦，但是你的目的不是为了赚钱，你的目的不是想通过产品做大做强，而且有很多广大的客户。你用这种方法，可以保证你的产品健康的发展下去。这个过程呢，我想过了一段时间。后来回国以后，我觉得确实是，而且我当时就觉得赚钱和发展，对我，04年来讲，发展还是第一位的，我想，就像平地起高楼一样。我想把产品品牌这个东西树立起来，要有人去用，压倒一切，因此当时我就下定了决心要开源。

开源这个事情，受到的阻力，一些不同的声音肯定是有的。包括我们公司内部，好多人，特别是有好多销售人员。当时我提这个方式，大家肯定不同意。因为做开源，可能就会死掉。当然他们想的更多就是饭碗的问题，我想的是公司的核心产品的问题。还有一个阻力就是，我们不敢马上就开，比方说就是，你是我的客户，我刚跟你签完合同，收你40万，我刚收完你40万，转手就让别人人免费下载，你不杀我才怪呢。当时我们就采用一个办法，就是缓冲一下。

第一件事情是整合我们的产品。

第二，我清理一下队伍。对公司战略转型不认同的，那么我就该劝退，或者是人家自己选择离开。

第三就是我们安抚一下客户。已经签合同的，或是正在执行的，要给用户服务好，这个事情我们就准备了小两年。应该说一年半吧，我是04年十月份下了这个决心，完了到０６年３月份大部分的合同也都执行完了，也有的客户也安抚了。

为了这个我还专门请人吃饭，别人请人吃饭是为了拿单，我们请人吃饭，是为了消单。有的客户又有新的模块让我们开发。我们不接，因为公司要转型了，那时还不能公布。到了０６年６月份软博会我们就正式的宣布：我们开源了。网上也可以下载了，大概就这么一个过程。