【编者按】开源绝不等于免费，对企业来说开源并不是一件多么高尚的事情，因为开源也是一种商业模式，企业生存的根本就是盈利。饿着肚子闹革命长不了。不能实现赢利的企业是无法长久、可持续发展的。国内开源有这么多人的支持，却依然没能异军突起，没能造成对微软的强势攻击，根本原因就在于商业模式的问题。既然是开放源码，对于用户来说，就产生了一个认知：“它本来就没有什么成本，不应该收钱”。从另一个角度来看，另一业者也可使用这个开放的源码，那么进入市场的障碍非常小，这样就会间接的压低价格，让投入的人赚不到钱。这个商业模式的问题如果不能解决，开放源码前途渺茫。
【IT168 专稿】IT168《探索中国商业化开源企业成功之路》围绕商业模式展开探讨。开源软件到底赚不赚钱？该怎么赚钱？当前遇到的问题是什么？如何去解决的？本次调查走访的第六站：北京恩信创业科技有限公司。
记者：开源和闭源已经讨论过数年了，其实大家都知道开源的优点。我想问的是，既然开源有这么多优点，那么目前为止选择开源的厂商或者企业为什么并不多？你认为其他厂商不开源的理由是什么？
刘有涛：咱们国家领导层特别鼓励搞开源，特别鼓励原创型的开源。但只要开始开源就要阵痛，折腾，连续3年4年，可能没有收入，一般的公司是受不了的。再者，这种模式本身来讲，我倒不是愤青，中国人创新意识就是差。中国人一般就是愿意跟着别人。一看这个行，就一窝蜂全上去了，但是不明朗的时候，就很少人敢去做这个事。
套用开源联盟领导的话，国内一些企业不开源有三个原因：
一、不适合开源
什么叫不适合开源呢？软件公司做这个产品，一开源程序，就几万代码，或10万代码，一个月以后全都搞明白了。马上就给你做，因为中国知识产权保护的很糟糕。马上做，你告也没用，人家已经开始赚钱了。这就是这产品不适合做开源。
二、不能开源
这需要看企业结构，比如：这个企业是上市公司，好几千人，他开源了，开源了一开始就有那么个阵痛的局面，别说是三四年没收入，有些公司三月没收入，他们就受不了，我估计有些公司，一些上市公司，你说你宣布开源，我估计，第二天，市长市委书记就得找你谈心。你开源，有些员工就没工作，没饭碗了。那还了得！
三、不敢开源
这是种极端的情况，就是不敢开源。什么是不敢开源？没有自己的技术也就是说他们的代码就是拿国外什么公司的，他要是敢开源，放到网上去，现在的网友，你别看写软件不行，辨别软件真假的能力确是个顶个的强。比如之前麒麟系统不是曾经被暴露抄袭么？网友还用准确的数字，举证重合率90％？
所以当时开源联盟的领导说这三个原因：国内不适合开源，不能开源，不敢开源，这样一点点聚焦，能做开源的，真的是很少。
所以开源，确实是一种风险，因为开源本身是一个新的东西，同时在老百姓，在客户脑海里，开源，有些人甚至还就误认为是雷锋，一开始很多人指责我，你们服务也应该是免费。你跟他们辩论去？没有意义。所以对我们来讲，这三点都不存在。我们就很适合做开源。我们恩信有500多万行代码，有些人不信邪，他们搞半年，搞一年。不一定能弄明白。
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刘有涛：其实我们要防的不是成规模的公司，成规模的公司他们敢吗？要是敢，那我不用开源，我下半生也有饭吃了。因为我可以起诉他。越是这种巨无霸的公司，他们对产权的保护越敏感，即使能看明白，即使借鉴，那些所谓的法律边缘，他不敢去碰的，这是一方面。
再有就是，对个人来看很容易，对于别的公司来说，他没有我的文档，没有我们的支持。因为最后看这个软件，最终还是要落实到人身上。可能也是落实到几个人上。可能不同小组，而且，可能他们也在日夜兼程地在开发自己的产品，所以这块，通过2年的实践，这块不是我们很担心的问题。
当然我们也有些防御的方法。就是玩命的升级这个产品。所以我们每年要有两次很大的升级，一种跑的快的方法。
这样的话，一些非常有名的公司，我们对他很放心，他们不会盗取我们的。他们对知识产权很小心。但是小的公司他们盗了他们也没能力，换句话说，就是成不了气候。
记者：就像你刚说的，预防的手段是你们玩命的升级，那样客户会不会抱怨，升级太快，东西还没用一两个星期，又更新了？时间都花在更新上了？
刘有涛：没那么夸张，大规模半年一次，就像windows，或者很多软件也经常更新，一开始也确实有这个问题，有的用户抱怨，一升级就要做数据迁移，但现在我们这个版本有自动更新的程序了。
更新的时候，原来的数据就自动的平滑移植到新的系统。所以随着我们的地位越来越稳的话，我们可能把升级的节奏放慢到一年一次。不排除两年一次。
记者：你怎么去保护自己的知识产权？有人提到一个观点，要将开源和闭源结合，这样去保护自己的知识产权。但是从外界的来看，既开源又闭源的话，会不会不地道？
刘有涛：这个看他用的是什么协议。比方说，做Linux的，实际上是不允许混源的，它走的是GPLV，GPLV就是“病毒性传播”，只要你用了我的，你写的必然也是GPLV，也得是开源的，我们现在用的也是GPLV2。
GPLV2这是对早期真正做开源的企业是保护的。比方说，我这是开源的，你拿过去，写了一点东西，你说你是商业的，我一分钱也没有赚到，但是你就赚钱了。这种情况GPLV2是不允许的，是非法的。但Apache这个协议就比较宽松，就允许这样，主要还是看开发产品的的原型是走什么协议的。
记者：就像开始你说的，开源后，因为原代码很容易获得，现在很多人盗用你们的产品，替换下LOGO和版权信息就变成自己的产品去用，这种事情，激化到用法律去解决了么？
刘有涛：其实现在我就在网上能搜到一家。具体那家我就不说明了，我们一直就在关注它，看看他能折腾到多大。我们现在刚开始做开源，无法花太多精力去打假，我觉得不划算。但我们现在的危险区还没有过去。
我们需要成长，需要盈利，需要商业模式，而且我坚信他们成不了气候。说服自己别眼红，总有人不劳而获的，在你身上揩点油。 实际上这种事情永远无法避免。闭源他也还有盗版的。但是他不会影响你大的格局。
记者：恩信软件的商业模式是什么？
刘有涛： 我们商业模式实际上就是：SAAS的一种。通俗来讲，我们的模式就是我们为合作伙伴提供服务，获得盈利；合作伙伴为直接客户提供服务，获得盈利。基本上这就是我们的商业模式。
传统的软件销售一个是版权，也就是我们所说的许可费，另外还有一块是服务的费用-我们称为要双重收费。现在咱们砍掉许可的费用，只收服务的费用。这是这个商务模式的基础。
记者：刚才谈到你们的商业模式是服务，核心是服务+加盟，我想问的是基于这种模式，你们目前盈利了吗？
刘有涛：现在，怎么讲呢！我们是得到收入了，但是如果收支要算投入和产出的话，那我们还是负的，还没实现正的利润，因为做开源，一开始投入特别大，应该说是有收入但是还没有赚得很大的利润，这是实事求是。
记者：你们说开源有用户就有市场了，有市场就能盈利了。是不是你们认为，用户足够多的时候，企业就自然而然地盈利了。
刘有涛：我觉得这是一个必要条件。特别是现在想进入市场，没有一个庞大的客户基础，想盈利几乎是不可能的。很多领域都被跨国公司把持的密不透风。即使你是上市公司，抢一个都很难，别说你是民营企业或者没有任何背景的，我认为几乎不可能。
那么你想赚钱，特别是你想做这种科技类的东西，你需要一个庞大的用户基础。庞大的好处就是能降低成本，量产，而且能充分利用网络来做。所以我们认为想赚钱的时候，必须有这几个假设先满足了。
如果说这个几个假设满足了，这是必要条件。如果你这个模式不创新，没有一个很好的方法，那一样也是赚不到钱的。所以说想要在这个基础上，前提下赚钱的话，商务模式、还有你的团队、还有你的产品、怎么样研究消费心理、怎么样提高你的地位，都是非常重要的。
开源不是纯雷锋，我做什么都免费，谁都不需要你，合作伙伴不用你一样都赚钱。那可能全中国人民都用我们的软件，可能我们也饿死了，这也是肯定的。所以我觉得用户是必要条件，也是让我们浑身有信心的保障。
刘有涛：我刚毕业的时候卖硬件，所谓的集成或者是搭上一点软件，那时候卖硬件的利润可能到10％甚至到20％。硬件一套就是百万级的，一套交换机、服务器什么的。虽然那个时候赚了钱，但怎么做都是给别人打工。
人做到一定程度，我不是指个人，企业就想积累点什么，品牌、技术、或产品。当时来讲，我还没那么大魄力，做一个硬件。我也不擅长搞硬件。上大学的时候，我就玩软件，虽然我学物理，但玩软件还是玩的比较好，算是学校的软件高手吧。因此我就打算做一个软件，能帮助我们树立品牌，打造核心竞争力。
拿软件讲，大概是在2000年左右，各种各样的软件，行业的解决方案也好，或者一个小的软件，从我个人来讲我都看不上眼，我觉得ERP比较厚重，而且有千千万万这种企业客户，有这个基础，所以感觉挑战性更大一些，换句话说就是厚就是更强一点。
所以我们就选，实际上，选择这条路以后，发现，这个还是很有挑战性的。当然也很有意思。
记者：按照你刚才所说，在你选择开发ERP软件之前，可能对ERP这块并不了解。当时选择ERP你仅仅是看中ERP有市场，那你在开发的过程中，会不会有，因为对ERP了解的不足而产生一些问题？
刘有涛：对，当时并不是特别了解。困难肯定是有的，我是91年大学毕业的，我在国内干了大概一年半。93年那个时候，时髦点叫下海，我比较精通汇编语言。刚开始的时候，我只是觉得我没那么大能力，运作很大的硬件，我们那一代属于老编程员，我们直接对硬件编程，那个时候是年轻，我们不叫创业，我们叫创富，我93年才下海，你稍稍对底层的硬件编程，挣钱真的是很容易。
那个时候，也可能是年少无知，光盲目怎么赚钱了。并没有把自己的什么软件、策略想出来。说实话，没有。所以到了2000年，我分析自己特点的时候发现，销售不是我最擅长的，好赖还有一个软件技术，但是我想软件都是差不多的。我就觉得做ERP起点高一些，而且可能市场更广阔一点，大概就是这么个情况。
记者：您刚才说，以前光想着赚钱了！而且挣了不少钱。我有个问题就是，既然你那时候挣了不少钱而且没风险，那为什么想着自己创业呢？毕竟自己创业是要承受很大的压力和风险的，你当时有没有担心，如果没做好，或者做失败了，承受不起，这种失败。
刘有涛：肯定是有的，本身我就是做软件的，那个时候软件挑战特别大，实际上做起来，软件比硬件还难，但是想做的愿望比较强烈，压过对风险的担忧。
而且说实在话，早期93年到2000年，盲目赚钱，确实有点家底，兜里确实有几锭银子，胆子就比较大一点，所以当时一些困难倒是没有想很多。当然，做是一定要做。记者：我了解到，你们恩信ERP开源是半道的时候才开源的，当时为什么选择开源？半道开源，这是种突然的转变，企业内部或者外面的客户，是否能支持和理解？决定开源的时候是否有阻力的？当时是怎么解决的？
刘有涛：这块故事还是很多的。从2000年我们开始研发这个ERP，市场是热热闹闹销售。到2004年，ERP开始放缓了，感觉不是很好做了。头四年我们感觉还不是很明显，还行，到2004年发现的问题就比较多了。
一、是收工程款，因为做ERP都是项目性，收工程款都特别费劲。用户有的是，40％-40%-再20%，还有就是40％－30％－30％的。最后往往的就是，第一笔款，收到了，第二笔款收到了，第三笔款收不到。有些是光收到第一笔，后两笔都没收到。收款特别费劲。
二、成本，一个几十万的单子，可能好多个公司，大家在同台抢一个单子，就是非技术的，非软件的因素，比如公关，成本投入，真的是很大。当时我就感觉到身心疲惫。而且这样觉得前途很渺茫。
当时我赚钱对我来说并不是第一位，我就是想实实在在做出一个产品来，做出一个品牌来。甚至幻想，不敢说，所有的企业都用你的软件，有10％，20％，30％在用，死的时候都感觉很爽。很有自豪感。
当时我看到这种情况，就是感觉饭碗难保，产品就会夭折。包括我每天的工作就是应付这些东西。
当然，open source 这块，虽然我们那个时候就已经用到java，linux，一些开源的东西。但是从没想过开源要和我们挂上钩。
有次我在国外学习和我们同班的一个同学，无意聊起这个东西，open source。我说怎么讲，大概意思就是说，你把这个东西开源出去，你可能一开始的时候，比较艰苦，但是你的目的不是为了赚钱，你的目的不是想通过产品做大做强，而且有很多广大的客户。你用这种方法，可以保证你的产品健康的发展下去。这个过程呢，我想过了一段时间。后来回国以后，我觉得确实是，而且我当时就觉得赚钱和发展，对我，04年来讲，发展还是第一位的，我想，就像平地起高楼一样。我想把产品品牌这个东西树立起来，要有人去用，压倒一切，因此当时我就下定了决心要开源。
开源这个事情，受到的阻力，一些不同的声音肯定是有的。包括我们公司内部，好多人，特别是有好多销售人员。当时我提这个方式，大家肯定不同意。因为做开源，可能就会死掉。当然他们想的更多就是饭碗的问题，我想的是公司的核心产品的问题。还有一个阻力就是，我们不敢马上就开，比方说就是，你是我的客户，我刚跟你签完合同，收你40万，我刚收完你40万，转手就让别人人免费下载，你不杀我才怪呢。当时我们就采用一个办法，就是缓冲一下。
第一件事情是整合我们的产品。
第二，我清理一下队伍。对公司战略转型不认同的，那么我就该劝退，或者是人家自己选择离开。
第三就是我们安抚一下客户。已经签合同的，或是正在执行的，要给用户服务好，这个事情我们就准备了小两年。应该说一年半吧，我是04年十月份下了这个决心，完了到０６年３月份大部分的合同也都执行完了，也有的客户也安抚了。
为了这个我还专门请人吃饭，别人请人吃饭是为了拿单，我们请人吃饭，是为了消单。有的客户又有新的模块让我们开发。我们不接，因为公司要转型了，那时还不能公布。到了０６年６月份软博会我们就正式的宣布：我们开源了。网上也可以下载了，大概就这么一个过程。记者：因为开源的产品大家都可以看到你的产品，都可以去下载，都可以看到你的源代码，作为商业性用户，我用你的产品会不会不安全？
刘有涛：首先，你不用去考虑是开源的软件还是闭源的软件，也就是说，你只要放到服务器上，只要他是一个运行的系统，只要他有防火墙，有那些安全机制，即使我知道你那个软件是怎么结构的，只要我登陆不上去，我一样是改不了的，对吧！
那么从另外一个角度来说：开源这个东西到底是放谁的？过去来讲，我接触的很多的客户，还有做这种项目的经验，客户越来越明白，实际上他们叫：外贼好防，家贼难防，说我要的这个源代码，防的就是你们！过去有时候给我开玩笑，防的就是你们，刘总，防的就是你们。我们就怕你们将来运行的好好了，有一天我提出想改改，实际上这个东西几千块钱就搞定了，你非得跟我要个十万、二十万，我要不给你，你就不管，反正别人也干不了。所以用户他就知道，我应该防这个的。
从开放这个大角度来说，从这个的趋势来讲，你比如说，ｌｉｎｕｘ的源代码是开放的，那么谷歌公司、雅虎公司，好多的那种互联网公司，包括阿里巴巴，他们的后台支持，基本都用的是Ｌｉｎｕｘ。
所以说这块应该怎么讲呢：一个是内鬼，一个是外贼，关键是防谁的问题。社会上有的人看过这个东西，这个源代码，但他没有这个渠道，我觉的他也很难去破坏。
开放不等于大门洞开，只能说这个对于使用者来讲，他不会轻易地被少数人，我称之为“锁定”，比方说就是只能厂家搞定，谁都搞不定．所以，我倒觉得：从这个角度来说，对用户来说更安全。
记者：说到开源会谈到社区，就是让更多的人加入进来。恩信有外部的技术人员来为你们完善产品吗？
刘有涛：现在是这样的，因为ＥＲＰ这个行业，跟像你说的，比如说DISCUZ那种社区论坛，这种和行业挂钩很强的，你仅懂软件技术还不行。所以我们现在也开始建社区。
比如说，测试或者那种挑战性少的和业务无关的事，社区里的人可以。现在用户对我们主要是反馈，测试，非直接的技术上的，特别适合这种和ＥＲＰ的企业的管理的业务搅在一起的时候，社区还不是很强，这就是我们的核心团队必须要做的事情。
说实话，完全靠社区说实话也很难成为一种商务模式，所以我们就提到合作伙伴。因为社区主要是反馈测试，我们是核心开发这一块，那么只有一些其他的开发谁来做呢？我们把它交给合作伙伴去做，就是相当于给合作伙伴提供了一个ＥＲＰ平台，不同的合作伙伴可以在我这平台上开发出不同的行业版本，有的是服装的，有的是医疗器械的。相当于是一种定制型的。这一块我认为也是很好的利润空间。
记者：你刚才说的加盟费和服务。服务其实涉及到一个问题就是：服务是一个看不见摸不着的东西，其实国内大部分用户可能还并不理解或者接受服务这个概念！
刘有涛：这个问题关键看怎么设计这个服务产品，比如说我们以前做集成，服务不就是售后服务，万一有啥问题找你。但现在开源不是这样了，我们给他做非常非常严格的界定，那些东西是服务，那些东西是不属于服务的，关键看怎么设定。
比如我们原先是怎么设定的，合作伙伴，他虽然拿到了我的源代码，但如果没有我们的明确的支持的服务包产品，他很难，甚至几乎就说不可能能开发出我说的那种服装行业的版本、电器的版本、他开发不了，所以说现在这种东西，就是粘度，对我们有一定的依赖。所以这块，简单来说电话支持，远程调试，还有技术文档，还有我们也打包了一些专有的一些工具，ＥＲＰ是开源的，工具不是开源的。
还有培训，还有认证。我们开源很长时间了，有人不信邪，认为不加盟也行，我就拿这个东西去给客户赚钱，这样的案例其实成功的很少，因为他对系统不了解，客户会打电话问我们，什么公司来给我们演示，他是你们的合作伙伴吗？实事求是地一查：这个不是。我们现在的合作伙伴还不多，现在呢，确实很难，包括人们的观点，真的很难。
这样就说，很多人不了解怎么界定产品和服务，那我就不停升级，不停地刺激你来和我们合作的这种信心，成为市场上应该是一种不可或缺的一个产品提供商。所以基本就是这样一个思路。
记者：任何一个软件，本地化的时候，可能涉及到删减，二次开发，这个工作目前是你们来做还是合作伙伴来做？
刘有涛：合作伙伴来做。具体来说，我们有几类合作伙伴：
一种叫开发加盟商（代码级）它你能够改代码。
一种叫实施级的，不要动代码，就通过我们的开关的设置，未来我们还提供在线运营商，拿我的软件，你去招募很多在线运营商去运营。
另外还有种商务代理。
目前我们主推是前两种。记者：除了开源这块的话，和其他ERP厂商来比，你觉得你们最大的竞争优势在哪？那么多厂商抢ERP国内市场的份额，毕竟你们还没做到国外，只是国内，和他们对比，你们的特点或是优势？
刘有涛：以前也有人问过我这个问题。每次别人问我这个问题，我都是现想，为什么呢？可能是太过于专注做开源ERP了。
所以说最大的竞争优势，说到底，可能还是人吧。我领导这个团队，做这个事儿，非常适合。为什么适合，我们就说，做这个ERP非常非常的复杂，没有能耐住这8年的寂寞，想做原创，特别是我们2000年进入的时候，正是低潮的时候。
IBM来的人就说，你们这个ERP抛在我们公司，花几十个亿，可能未必都能开发出来。中国人嘛，穷嘛，就勒紧腰带，一样的低成本运作能力。
再者，就是兴趣是最好的老师，我们做这个一开始的时候，我们队伍的人没有一个把这个当成赚钱的工具，确确实实是想通过它来赚钱，我们认为干很多事情都能赚钱，包括过去，也确实赚到了钱，但是我们核心团队的人，就是想通过，做一个自己的软件来赚钱，所以可能就是这点。所以抽象的讲，我们这个团队….
记者：我还想问一个关于品牌的问题。恩信在品牌推广上将来会有什么措施。相比金碟、用友，这些企业，恩信品牌的效应可能弱一点。有没有什么品牌的推广计划或者是说未来有些什么措施？
刘有涛：这一块，我们目前最主要的是让这个商务模式循环起来，有现金流支持能发展起来。在这个大前提下，品牌，我们一个是靠产品在互联网的传播，用户给用户，还有合作伙伴。
其他，像上市公司那种玩法，我们只有羡慕的份，银子少的时候，只能量力而行。一般来讲，我们也是参加一些能花得起的论坛、软博会，主要是这一类。
像电视买广告什么的，我们现在确实还不行。但是这个过程随着这种良性的发展，我们做市场这方面肯定也是要学习别人，我想这也不会太久，我们也应该能。因为我们现在基本是开发人员，加上我们再好一点也会聘请一些营销高手，策划。
记者：恩信人员的配比是怎样的？比如：技术人员占多少，服务性的销售类的占多少？你们的产品都有那些销售渠道？
刘有涛：现在我们的销售人员几乎是零。百分之八十几都是开发人员，都是写程序。目前主要是基于互联网传播，业务员基本上没有，如果非得拉上，算我一个。到2007年11月我们产品下载量已经达到百万人次（官方网站75万，合作站点25万），估计企业用户已经突破30万家，已经成功招募12家加盟合作伙伴，由加盟商成功实施的客户案例已超过50家，恩信科技开源ERP的商业模式愈来愈多地得到了广大客户和合作伙伴的认同， 我们将继续努力，力争五年内在全国招募1000家加盟合作伙伴，为中国千千万万家中小企业服务，市场占有率突破50%，为民族软件产业振兴作贡献。
记者：最近，网上有人说，开源公司的归宿就是被收购，你怎么看？恩信会不会走被收购这条途径呢？
刘有涛：有人问过我，恩信有没有把自己的业务卖了的计划，我当时的回答是：我们费了这么大劲，换句话说，我们不是为了钱才做ERP，更不是为了钱做开源ERP。我们就是想做一个我们称之为原创的，有自主产权的产品。我想网上的言论你也看到过，有人说我很激进，当然也有人说我是软件圈里的强硬派。记者：恩信创建到现在一路走来，这中间最困难的时候你认为是哪个阶段，这个困难是怎么度过的？
刘有涛：最困难的阶段是公司决定开源刚推开源的时候，04-06年这一年，形势不明朗。当时我也害怕，开源就一定会有用户吗？一定有人下你的东西吗？怎么让别人知道？因为在大家没做开源之前，打广告费用很高，还有当时有的员工，我想留下来最后还是走了，对我是很大的考验。我这个人还是比较乐观的。一个企业连续好几年没有收入，也没有国家的支持，压力总是有的，但是还好，这些东西没在我的脑海里留下什么痕迹。
记者：像你说的一旦开源可能面临好几年没有收入的困境，恩信目前是这种情况么？恩信现在是在消耗以前的积累，还是有投资进来？
刘有涛：现在还没有投资，应该说用老本和提供服务的微薄收入，尽量地压低成本。
记者：为什么国内不能出一个顶尖的开源软件公司？比如说SUN，别人说它是全球的最大的开源公司，巨无霸型的。要达到这样的条件，你认为它需要具备哪些因素？
刘有涛：我觉得就像一句广告词说的，心有多大，事业就有多大。
第一个因素应该是人。有时候我很自豪，就像我们的团队，我经常说，要是战争年代，发上枪就能去打仗，这是真的。我说的可能是内部条件不是外部条件。风险投资家也是这样，首先要看什么人在做什么事，这个事怎么做。他们说：“我一定要这样地看。”同样的事。比如卖手表，这样一批人卖我肯定就投，那样一批人卖我可能就不投。同样一批人，还用请客吃饭送礼这样方式我就不投，但是通过网络我就投。所以说第一个，人很关键。
第二个因素是卖什么。没有盈利你就活不下去，IBM、SUN、甲骨文等公司大肆炒作“开源”，是因为它们可以销售出更多的基于开源软件的硬件。他很多的硬件软件服务都能卖出去，它永远有可卖的东西。
第三个因素是是怎么卖。这个条件可能不是内部的。现在这个社会网络越来越发达，能不能充分的利用网络。
我觉得简单就好似三句话：什么人，在卖什么，怎么卖。这三个条件都具备我觉得就能。
记者：你刚刚谈的时候我想到一个问题，开源企业相对与传统企业，它可能是另外一种商业模式，这种模式下做开源，在国内最大的阻碍或者最大的困难是什么？
刘有涛：最大的困难可能就是咱们对这个东西的认识，人们固有的这种惯性。
就像我看了阿Q 正传，当时闹革命的时候，阿Q说：哎呀，这没有皇帝的日子可怎么过啊。这套在IT界就是这样。
比如微软过去不开源的。现在微软也一点点向开源靠近。全世界所有的客户所有的源代码都在微软自己手里面，当然微软不作恶的话可能没事，那要是万一呢？
像西方的这种民主的思想，我想一定要open.就是你也知道我也知道，大家都知道。所以我觉得最大的困难，借助你们媒体，就是说，让民众，让客户在观念上接受这种open source,就像人类要是没有这种开放的思想，比如说，过去，中国管识字的，叫士大夫，不认字的人叫白丁，过去，之所以把知识，什么的都封锁的很高，不就是为了统治白丁嘛。同样道理，一些公司呢，把源代码牢牢控制住，还不是让你乖乖的听他的话。
谢谢刘总今天接受我们IT168的采访！
