本文来自于”湘江数评“公众号，作者老杨，经作者本人同意授权后发布

　　众所周知企业数字化转型建设是一件复杂的工作，信息部门不但要承担起技术引进与实现的重任，更要在建设过程中承担来自业务与领导对其能力的质疑，比如某企业CIO在群内吐槽道：

　　业务部门的负责人提出数字化不要引入太多的系统，当前企业应用的系统太多了，希望用一套软件解决所有的需求问题，且他们认为这是一件非常容易的事情，认为只要将需求描述清楚了，信息部门就可以很轻松的实现定制开发，且该负责人表示，他在之前公司就已经实现了，非常简单，为什么现在公司的信息部门却难以实现?话里行间无不体现着对信息部门能力的质疑与不满。

　　以上这个案例在大部分传统企业数字化转型建设过程中比较常见，从中可以发现如下问题：

　　第一，认知问题：

　　对于大部分传统企业而言对数字化的认知总是处于一种简单与理想化的状态，对于大部分企业的业务部门而言对数字化转型的理解存在误区，在系统复杂性和技术开发难度上存在严重的认知不足。要知道的是每个企业的业务种类繁多，各个业务流程、数据结构和功能需求都有其独特性，个性化，而业务部门想用一套软件涵盖所有，解决所有的问题，无疑是不切实际的。

　　第二，共识问题：

　　企业数字化转型建设最关键的步骤就是共识，而共识的基础来自于沟通，但在大部分传统企业信息部门与业务部门在沟通过程中都存在着分歧与障碍，通常情况下是业务部门聚焦自身需求，而信息部门侧重技术与项目管理，业务部门不能充分体会信息部门在技术实现和项目推进中面临的压力，而信息部门也未能有效让业务部门了解系统开发的复杂性与潜在风险，在未成达成共识的情况下业务部门可能会想当然的质疑信息部门的能力，这让需求实现的分歧与误解进一步拉大。

　　第三，实现问题：

　　企业数字化转型建设过程中需求的实现是一个复杂的过程，过往经验可以降低实现的难度与周期，但同时，这也可能影响对现有条件下实现目标的判断。我们经常遇到的情况就是业务部门的负责人过于自信地认为自己以往的成功经验可以直接复制到当前公司，没有考虑到不同公司的业务规模、复杂程度、技术架构、数据基础等方面的差异，只看到了之前系统建设的阶段性成果而不懂建设过程的艰辛与资金投入，这种盲目自信与想当然思维忽视了当前公司数字化转型的实际困难，产生了一些不必要的误解，总是认为技术实现很简单，如果实现不了，那就是当前信息部门能力的问题。

　　从中我们也不难发现，在企业数字化转型建设过程中信息部门的话语权和影响力是不够的，以至于难以争取到足够的资源和支持来推动数字化转型项目，甚至明知业务部门的实现策略有问题也难以改变，当面对业务部门的质疑和不满时，更多的时候是被“批评”与吐槽。

　　第四，投入问题：

　　数字化转型建设是一个持续投入的过程，软件从上线到顺利应用并产生价值有一个漫长的过程，在这期间需要有一个适配的过程，特别是对企业个性化业务需求的适配，不仅技术上、功能上要迭代升级，在资金投入上更要持续支持，但这种工作前端应用是无感知的，以至于给业务部门造成实现起来很简单的误解，持续的数字化投入对于大部分传统企业而言是个难题，因此对于信息部门而言有时候也是有苦难言，因为“巧妇难为无米之炊”。

　　第五，统一归口的问题：

　　从企业整体管理角度来看，大部分传统企业在数字化转型建设方面缺乏统一的化战略规划和顶层设计。导致导致业务部门和信息部门各自为政，企业内系统建设分散，多个应用系统并存，造成大量孤岛，增加了系统整合难度。信息部门与业务部门之间的职责划分不明确，沟通渠道不畅通，协调成本高，难以形成工作合力，业务部门不清楚数字化转型的整体目标和路径，而信息部门规划的路径因其影响力问题也难以实现，影响了数字化转型项目的实施效果。

　　以上问题是大部分传统企业数字化建设的共性问题，在不同的视角下搞数字化建设如技术与业务未能达成共识，那么随之而来的结果就是扯皮与相互指责，众所周知，一套标准版软件是解决不了所有的业务问题的，如果说要解决，也是可以的，第一，系统定制开发；第二，企业舍得投入；第三，业务需求十分明确；而大部分传统企业要么在某个标准软件基础上搞二开，在业务需求多变的情况下搞的不伦不类，最后钱花了不少，效果没看到；要么自己成立开发团队搞自研，结果坚持不了两年，因人力成本问题把团队解散了，搞的一地鸡毛；数字化的价值始终难以呈现。

　　综上所述，企业数字化转型建设是一个系统工程，需要业务部门与信息部门紧密配合，消除认知偏差，加强沟通协作，完善企业管理。只有这样，才可以有效解决部门间的协作困境，凝聚转型合力，才能有效推进数字化转型，否则，认知的偏差、对数字化理解的片面性将直接导致数字化投入越多，其价值终难体现。