几年前，国内某超大型集团启动了自研人力资源信息系统，他们打算用两年研发出一套HR信息系统，不仅用于自身所属各大产业集团、涵盖几十万员工的人力资源管理，而且未来将其产品化后，形成科技力量和管理经验的商业化输出。这家集团重金聘请了精通主流大型HR系统（SAP、Oracle、Workday）的实施咨询公司来做系统功能及架构设计，希望在参考那些大型系统的功能和架构的基础上，成为先进HR系统之集大成者。

　　然而那个系统设计的咨询项目开始几个月就夭折了。双方发现从该企业集团自身的HR管理实践出发，很难开发出来那些大型HR系统的“内核”——表面看起来很容易的HR管理，背后的组织管理、人事管理、薪酬管理的数据和逻辑却是非常复杂：

　　该集团只有换了一个思路，采用了现成的某大型HR系统作为其自研系统的内核，在内核之外，根据用户场景来开发面向员工、经理的各种前端系统，例如绩效评价反馈、团队组织沟通等。

　　实际上，国内在大型HR系统外面“包层皮”这种形式的信息系统开发是一个普遍现象，这样的“包皮”生意，被人力资源圈子里称为“HR数字化”。

　　有个说法叫“别用你的业余爱好，去挑战别人吃饭的本事”。全球HR软件领域大浪淘沙，几十年竞争中能活下来的HR软件公司，也就那么3-5家，这样的系统显然不是咨询顾问和软件工程师就能山寨得出来的。

　　什么叫HR信息系统的内核？它是企业围绕人力资源管理最核心的要素：人、岗、薪的数据管理和业务规则。其中，组织管理包含了各种组织维度（集团、公司、地点、部门、业务线…..）

　　示例：Oracle peoplesoft软件，下同

　　以及职位体系的详细定义：

　　还有人事管理和薪酬管理的基础数据的定义，这样的复杂度大家感受一下：

　　互联网系统可以敏捷，可以“摸着石头过河”，根据用户反馈慢慢迭代，相应地建设“中台”；而“后台系统”则承载了企业不可能朝令夕改的管理规则，因而是没法敏捷、没法迭代的；财务系统、核心人力资源系统就是典型的“后台系统”！组织规模越大，如果越要寻求规范化的管理，后台就越复杂、越重。

　　在大型企业里，财务管理由于有公认会计准则，会计该怎么记账，业务部门没有发言权，而人力资源则可能是各个业务部门的管理者们最爱插上一嘴的管理领域，也是企业家们最爱别出心裁的领域——不就是管人嘛，谁都可以认为自己是专家，谁都觉得自己可以指挥HR部门——就是因为人力资源管理本身没有强制性的标准或准则。

　　要说人力资源管理的规范，也不是绝对没有。现代人力资源管理发起于欧美国家，今天已经形成了相对公认的一套体系，也就是落在了核心HR系统里。有意思的是，欧美这套人力资源管理体系从民国时期就引进了中国，下面是1930年出版的教育家何清儒所著之《人事管理》，主要方法都是引自当时的欧美理论，职位分析、绩效评价、职业发展等主要HR管理领域，跟今天都没啥太大差别，然而，今天中国企业的人力资源管理仍然五花八门，普遍连三十年代的认识水平都没达到。

　　https://taiwanebook.ncl.edu.tw/zh-tw/book/NCL-000498327/reader

　　正如本文初的故事，单个大型企业在自身的HR基础管理上，很难总结出普适性实践，所以也就只能搞搞下图这些“HR数字化”，不过，没有核心HR信息化，HR数字化也只能是无根之木。

　　企业只有亲身经历过长期、有效地使用大型HR系统，才知道自研HR核心有多复杂。有些企业投入自研，也是迫不得已，例如有传说华为自研HR信息系统，可是他们的投入非比寻常：

　　据了解，华为在HR系统方面的投资是以亿计的，这个货币单位是美金。这个符合华为在研发方面一贯舍得花钱的思路。所以很多企业在自建Build与软件包Buy之间的决策时，要摸摸兜里的钱包。

　　iHRClub志愿者，公众号：iHRClub华为的人力资源系统自研之路

　　通过专业咨询公司来进行实施规划和架构规划，会更有助于降低HR系统开发风险，无论是自研，还是实施：