微软另一个分散突围的例子是Kinect。它既非Windows平台产品，亦非娱乐和设备部门(Entertainment and Devices Division)的计划内方案。它的诞生，完全是由于微软员工内部的灵感迸发，进而脱离原有汇报体系，得以快速执行。

　　然而，有变革就会有牺牲。仅在2010年，鲍尔默就关闭了数项耗资不菲的研发项目，有的已经有产品上市——停止了Courier项目，并关闭了其幕后的Pioneer Studios工作室;Kin手机上架销售不足两个月就被取消;停止了Zune的产品线研发;停止了2.8亿美元收购来的，原意在游戏主机中做广告的Massive业务;停止MSN Spaces服务……

　　不仅在产品上，在人事上鲍尔默也同样痛下杀手。这其中包括服务器与工具部门(Server and Tools Division)的元老级高级副总裁Bob Muglia(据传因为推行Azure不利)，如果包括去诺基亚的Stephen Elop和宣布退休的Robbie Bach,微软5个业务部门中的3个部门负责人都被“释兵权”。

　　在鲍尔默维新战略中，如果说尚遗存集体转向痕迹的话，那么则是这家软件巨头正在整体改变与用户之间的关系。这当然得益于它不必再单纯依靠卖软件来获得收入，而是通过注册费、广告费和Azure平台获得的收入，来减少微软对软件销售的依赖。据Skype　CEO托尼·贝茨说，“承诺支持其他平台”是Skype董事会同意这笔交易的前提条件，鲍尔默欣然接受——这在5年前是不可想象的事情。

　　2010年2月，微软前副总裁Dick Brass 在《纽约时报》撰文指责微软内耗加剧、创新停滞的局面。他说：“如果不能重新点燃创新火花，微软的前景令人怀疑。”

　　然而，我们现在已经可以看到，鲍尔默对微软大刀阔斧的改革，已经收到了显著成效。

　　1995年出版的、由麻省理工学院的科学家们经过广泛而深度的采访，撰写的《微软的秘密》一书，长期以来是其他科技公司的必读书籍。最后一章《向未来出击》曾经站在一个较高的视角，预言了微软在未来的隐忧。科学家们认为，当时如日中天的微软所存在的组织弱点是，由于推行小组之间进行更多地技术共享，导致组与组之间的依赖程度不断加大，影响创新能力;产品弱点是，尽管管理层能获得关于客户的海量数据，但他们以及市场人员大部分都以“微软能销售什么软件”的角度来看待世界，而非以消费者和内容为第一驱动力。

　　现在看来，麻省理工学院的科学家们的眼光是很深刻而独到的。正如《商业价值》所呈现出的鲍尔默维新途径那样，微软正在从这两方面入手，解决自己的弱点。

　　Enderle Group公司总裁Rob Enderle长期跟踪观察微软公司。他最近说: “微软突然成了一家非常专注的公司，让我看到这家公司的执行力。它现在的专注程度类似当年开发Windows 95之时。”

　　然而，身躯庞大的微软之前积累的惯性必然会持续很长的时间，鲍尔默必须要有能力在文化上给这个庞大身躯注入新的活力。我们欣喜地看到，鲍尔默已经在这样做了。

　　2006年5月，微软破天荒地建立了开源网站CodePlex，并且在2009年成立了CodePlex开源基金会，还拿出100万美元作为该基金会的初始资金。微软设立CodePlex基金会的目的，显然是加强同开源社区的代码交换，以及沟通理解程度，通过外脑来帮助微软进化。

　　我们同样欣喜地看到，Kinect在刚过去的6月份，已经率先于Windows系统开放了平台。

　　“在最初的3个月里，我们就卖出了1000万台Kinect，使其一举成为有史以来销售速度最快的消费类电子设备。我会认为情况很糟吗?如果这就是所谓的中年，那么我们热烈欢迎!这是伟大的中年!”在《商业价值》记者面前的鲍尔默依旧是表情丰富、神采奕奕。这位曾经的哈佛大学足球队拉拉队长依然是微软最重要的精神力量。然而，这位曾嘲笑 iPhone 没有实体键盘，也曾经讥讽谷歌不过是“One-Trick Pony”的微软领军人物，现在似乎多了一些关于微软“不惑”后的思考。

　　“我们是否具有自我批判精神?我们是否考虑如何改进?当然，答案都是肯定的。”鲍尔默对我们说。