记者手记

　　战略的时间纬度

　　“从长远的角度来看，我们都死了。”

　　这是经济学家凯恩斯说的一句话。他认为世界本质上是可感知但又充满不确定性的，或者说世界在某个短暂的时期可以看做是确定的，但从长期来看是不确定的。

　　如此看来，一旦加进时间坐标，企业战略管理在变得清晰的同时，实际上也在游移。

　　如果以本文提到的IBM PC 30年发展史来看，IBM PC发展战略无疑是失败了，其败因有三点：首先，错失PC发展先机，让苹果领先，虽然后来IBM以其实力后发制人，扳回此局;其次，它错失了对CPU的控制权;最后，IBM丢掉了对操作系统的领导权。

　　而从二战后IBM 60多年的IT业务发展史看，IBM PC发展规划是其整体发展战略的一个战术部分，所以，我们看到IBM几次努力将PC业务纳入到公司的整体发展规划中，只不过，新生的PC部门桀骜不驯，其游戏规则和IBM的既有体系格格不入，IBM PC部门最辉煌的时刻，恰恰是与其母体分割得最清晰的时候，即Don Estridge主政IBM PC时期。

　　在大卫·凯琴和艾伦·伊斯纳合著的《战略:基于全球化和企业道德的思考》一书中提到，好的战略应该让企业能“在公司内不同业务部门之间转移积累技能与经验。如果实施得好，这能带来可以长时间保持的优势。公司也可以获得各业务部门之间活动共享而产生的协同效应。可以共享的资源包括共用生产设备、销售渠道、销售团队等价值创造活动。”如果一个部门不能与其他部门产生协同效应，从战略的角度来说，是无益的。

　　所以，IBM前董事长兼CEO郭士纳努力整合IBM既有的资源，力图为客户提供整体解决方案，于是IBM在1995年提出“e-Business”，在2002年提出“电子商务随需应变”，在2009年开始提出“智慧地球”。在这些一脉相承的规划中，对于IBM而言，PC的重要性日渐降低。在当今的互联时代，PC确实已演化成众多接入终端中的一种。

　　所以，大象舍弃了PC。

　　编者的话

　　“新闻是易碎品，但要把它当成艺术品去雕琢。”梅尔文·门彻这样说过。除了当时记者的精深叙述外，还有一个外在的雕琢力量——时间。

　　在记录20世纪中期以来信息化变革浪潮的浩瀚文字中，有一些特质在熠熠闪亮，这些亮点不一定总是成功的荣耀，一些走过的弯路、失败的技术和品牌，同样是人类发展史上光辉的实践。记录他们一闪而过的瞬间，是本专栏开设的初衷。

　　让我们在这里重温历史，汲取经验。(姜洪军)