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总裁说了这句话,CIO陷入沉思

本文来自于”湘江数评“公众号,作者老杨,经作者本人同意授权后发布

这是发生在某企业真实的案例,一日总裁对CIO说:你们信息部门如何像做品牌一样做产品,不断的像达人一样去种草宣传,让用户感觉到赋能!

问题虽然简单,老杨却认为蕴含了如下含义:

第一、信息部门如何做好对外宣传;

第二、信息部门如何打造数字化产品;

第三、信息部门如何推广运营数字化;

第四、信息部门如何赋能企业数字化能力;

众所周知,当前信息部门在大部分的传统企业中一直处于一种比较尴尬的状态,一方面企业都认为有必要做数字化转型,也引进了各种数字化系统,也成立了信息部门,但对于大部分企业而言也仅仅是做建设而已,缺乏对转型的深刻认知,缺乏对信息部门的准确定位,话语权较低;而另一方面虽然企业重视数字化,但总将信息部门定义为成本投入部门,缺乏对数字化建设价值的科学评判,造成信息部门价值体现难;因此信息部门既要面对来自企业领导的较高要求,又要面对企业内部的各种卷,那么信息部门又该如何突围?

首先信息部门还是要正视自身在数字化转型建设过程中存在的问题:业务能力不足、管理运营能力不足、影响力不足;那么信息中心如何解决这些问题,这又回归到了文章开头提到的四点问题,信息部门如何做好自己的对外形象宣传工作?老杨认为如下:

信息部门首先做的是对内服务的工作,面对、连接的是企业的员工、领导,因此每一位成员的工作态度、处事风格、技术能力等等都可直接影响部门的形象,因此信息部门要学会如何维护自身的形象,如经营品牌一样经营自身的形象,关键词如下:

①.积极--- 信息中心是一个积极向上的团队;

②.团结--- 信息中心是一个团结一致的团队;

③.高效--- 信息中心是一个工作、办事不拖沓、高效的团队;

④.靠谱--- 信息中心是一个做任何工作都让人感觉靠谱的团队;

也就是说效率与质量是信息中心工作核心目标的基本要求,抓效率、提质量,是当前信息中心对内服务的第一要务。

信息部门如何打造数字化产品?

其实对于大部分传统企业的信息部门而言不设计、生产数字化系统,而是系统的搬运工、维护者,部分头部企业才会有系统的开发能力,无论是企业采购第三方系统还是自己研发都会面临同一个问题,那就是如何让员工及领导认可、完全应用该系统、应用系统后工作效率有明显的提升,所以需求调研很重要、对于需求的范围把控很重要、对于需求的实现非常重要,这就是信息部门打造一款好评如潮的数字化产品的关键。

如何打造一款好用的数字产品?

很简单,就是以“实用、好用、爱用、易用”、“减输入、增输出、提速度”导向为原则,功能要实用,能满足员工需求但不过度建设;系统能够快速响应、高效工作,即为好用;满足用户的需求痛点,大家都爱用;系统界面的交互友好,用户体验愉悦度高,系统易用性强。这就是造数字化产品的基本原则。

同时最重要的一个环节是信息部门还要加强数字化项目的管理能力,数字化建设的任务目标是落地是应用,信息部门在系统实施过程中担任着重要的管理角色,如下:

1. 需要进行详尽的需求调研;

2. 是业务部门的信息传译者;

3. 对实施进度及质量进行把控;

4. 沟通与协调资源;

众所周知,不管是第三方采购的系统还是信息部门自身开发的系统能否上线应用,过程实施是关键,而信息部门就是实施过程中关键的关键,因此项目管理能力、沟通协调能力显得格外重要,系统能够顺利上线应用,这就是信息部门的价值体现,系统烂尾则价值荡然无存。

信息部门如何推广运营数字化?

这其中的两个关键词是推广、运营。很多软件公司的问题就在于以交付为目的,即与企业的数字化合作关系在系统上线验收的那一刻起就宣告结束,至于企业能不能用起来那就是企业自己的事情了,所以系统的推广应用环节全部压在了信息部门的头上,这就涉及到了一个推广策略的问题,如何要员工及领导认可系统功能、真正应用起来,常规的做法一般为持续不断的沟通或培训,提高对系统的认知与接受,但大部分企业还是缺乏制度上的保障及执行能力,导致系统推广难、应用难。

对于运营老杨认为包含两个层面,第一是信息部门自身的运营能力;第二,企业的数字化运营能力:

1.企业利用数字化实现降本增效关键还是在于过程管理。因此信息部门若想实现数字化建设成本与经营管理量化指标降本增效,需要在内部管理上实现规范化、标准化、制度化,因为过程管理即成本,过程标准、规范即效率,效率即成本,在高度不确定的企业动荡时代最大的问题不是动荡本身,而是用过去的思维和逻辑做事,所以信息部门首先要实现自身的管理转型,自身的运营管理能力要提升。这包括:信息化规划管理精细化、制度管理精细化、流程管理精细化、过程管理精细化。

在数字化转型过程中,信息部门应以运营的思维来开展工作,而非传统的运维思维,所以信息中心精细化运营之道首先应是转思维、转意识;数字化转型过程是关键,信息中心要实现精细运营就要告别传统的IT模式,升级为数字化时期的协同共同模式,所以要转方法,转模式,提能力,强内控,建体系。

2.企业数字化转型建设的重点不仅是如何建,最关键的还是如何管,部分企业数字化为什么无价值、重复建设,最大的原因之一就是不懂数字化运营,前期只管上系统,后期对应用不管不顾,不懂得如何系统+管理的融合,甚至最后搞的数字化还不如传统纸质效率高,所以信息部门需要承担的就是企业数字化的运营管理职能,只有系统管好才能用好,用得好才有资格谈赋能。

信息部门如何赋能企业数字化能力?

在企业数字化转型建设过程中,我们经常看到“赋能”二字,一些行业大咖也经常提到利用数字化技术赋能业务、信息中心赋能企业运营管理之类的观点,这对于广大数字化从业者来说无疑是一针强心剂,看到了工作的方向,认清了自己的地位与价值,但现实中对于大部分的传统企业而言,这一切实现起来还是有相当长的差距,还有很长的路要走,究其原因还是一个价值实现的问题,也就是说数字化技术或者信息部门想要实现赋能,前提是要体现自己的价值与能力。

赋能即赋予能力,数字化赋能谈何容易?如果信息部门只懂技术,不懂业务,连与业务部门对话的资格都没有,赋谁的能?

信息部门想要从服务到赋能的突破该如何做?老杨认为:

1. 主动出击的意识:

正所谓“进攻就是最好的防守”,与其在项目建设过程中说业务部门不懂数字化,去扯皮,不如从现在开始就去培养业务部门的数字化意识,俗话说“千里执行始于足下”,企业没有一个良好的数字化基础,就想一步完成数字化转型,岂不是天方夜谭;

2. CIO的沟通与组织能力很重要:

要想信息部门在企业数字化转型建设过程中体现价值,CIO的沟通能力是非常重要的,既要有向上沟通的实力、又要有横向的业务沟通能力,其实很多时候数字化建设成败的关键还是在于部门的协同与资源的协调;

3. 自我管理能力:

CIO如果连信息部门都管理不好,还谈什么数字化的运营与管理?这种部门部门管理能力包括:团队建设能力、员工管理能力、部门文化管理能力、技术能力等;

从服务到赋能是每个企业信息部门的理想,但真正实现起来需要不仅是能力,正需要的是时间与机遇,CIO需要不断学习,不断的提升,才有能力完成从服务到赋能的转变,才能正确的引导企业完成数字化转型建设,体现数字化的价值。

综上所述,企业数字化转型建设路漫漫,信息部门在这一过程中不仅需要的是技术能力,更重要的是宣传能力、推广能力、运营能力以及自我转型的能力。

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