做数字化转型建设其实更多是在做人情世故，如果连最基本的这些都看不懂，总想以数字化技术来解决问题，大都可能都是以失败告终。有些时候技术并不是万 能的，但企业是真正离开了数字化技术万万不能吗?我想这是一个极具争议的话题，身处位置不同，视角不同，答案也不尽相同，事实证明企业如果真正利用好了数字化技术，实现了技术与业务融合，真正实现了管理转型，那么所得到的数字化红利是非常可观的，但可惜的是这种成功的案例太少了。

那为什么大部分企业数字化建设会失败!

除了企业战略问题、资金问题、企业领导人的意识问题、运营管理问题等等，还有一条原因是极易忽视的，那就是信息部门本身的问题，比如最常见的沟通问题，考验的是信息部门人员的情商，而非技术能力，众所周知，信息部门人员大都是理工男，惯用技术思维，在沟通能力上缺乏，所以我们经常看到信息部门人员抱怨：业务部门没需求，让我们看着办!是真的没需求吗?其实业务部门需求很多，只是在沟通的过程中，信息部门人员说的过于专业话化，动不动就什么字段、什么数据库，什么UI界面、响应时间搞的业务人员一头雾水，云遮雾罩，感觉这数字化是如此的专业、高深莫测，于是干脆让信息部门去看着办吧，你们专业你们做，做好了我们直接用就是了!所以在整个需求沟通过程中都是鸡同鸭讲，无法同频，还能指望需求调研会深挖用户需求?

信息部门沟通能力缺乏，是导致需求调研失败的其中一个原因，而更主要的原因则是信息部门败于人情世故，比如在企业数字化转型过程中，部分企业信息部门总是孤军奋战，这其中除了企业的认知问题，更重要的还是信息部门的推进战术问题，部分企业的CIO，自誉为数字化专家，感觉高高在上，认为企业所有的人都不如自己专业，于是开启了“闭门造车”或者“怼天怼地”模式，如此何谈融合?因此在数字化建设进行过程中业务部门作壁上观也是有客观原因的，同时也不难看出，信息部门需要的是盟友，需要企业内部更多部门的支持，但前提是CIO要懂得、学会与业务部门做朋友，取得业务部门的信任与支持，这不仅体现在信息部门的日常服务上，更需要信息部门懂得人情世故，在日常工作中学会结交盟友。记住有时候干死数字化的不是技术，有可能是企业的管理内卷。

除了内部的盟友，信息部门还需外部生态伙伴的支持，在数字化项目建设过程中一些CIO喜欢以甲方爸爸的姿态对乙方颐指气使，在实施过程中就将双方关系搞的剑拔弩张，其实任何事情都是可以沟通解决的，一些影响不大的小事也没必要上纲上线，因为数字化转型建设并非软件上线就结束了，后期还有很多的工作要进行，比如二次开发、接口对接、常见问题处理等等，很多时候数字化项目在实施期间扯皮不断与CIO的处事能力也不无关系，不懂得人情世故，也可能造成后期大量的成本支出。例如服务器中了勒索病毒，那就需要协调多个服务商来支持，查原因、恢复服务等，老杨曾听说某企业CIO由于人缘问题，服务器中勒索后大半个月系统服务都未恢复正常，因此不难看出对于生态伙伴而言，人情世故的处理需要更多的艺术性，既要坚持既定原则，又要有同理心，为合作伙伴多考虑一些、多分担一些。

企业数字化建设失败，除了信息部门本身不懂沟通，不懂企业内部的人情世故外，还有一种现象是无法避免的，且大都以失败告终，那就是企业领导在数字化转型过程中的人情世故。比如在数字化项目选型过程中，某些企业领导以权力及工作之便指定供应商，而此类供应商在整个建设过程中几乎是脱离管控的，因为其有某大领导的背书，有些甚至不服从企业相关部门的管理，最终导致项目烂尾，虽然过程中有各相关部门的各种签字文件，看似合法合规，但大部分都是迫于某领导的权利，人情世故在此演绎的淋漓尽致。所以不难看出，人情关也是导致数字化失败的原因之一，而这种原因往往被其他问题所替代，有些部门或者人也有可能被背锅。

综上所述，有人的地方就有江湖，何况是企业各路大神云集的地方，企业数字化看似做的是技术与工具，实则做的是数字化江湖，信息部门一方面需要召集各路大神支持，而另一方面又要坚持原则处理好江湖里的各种问题，所以在企业数字化转型过程中技术从来都不是问题，难得是江湖里的人情世故，懂则工作游刃有余，不懂则寸步难行有可能成为背锅侠。