分析10：抓大放小，关注重点    作 者：王汉林
    1、关注重点里程碑达成，同时根据项目特点，将部分权力下放给项目组的技术负责人，由他负责项目整体技术实施。
    2、与客户、项目组人员密切沟通，随时了解项目进展和问题，组织人员及时解决问题。
    3、不懂技术不要紧，重要的是能找到懂技术的资源来帮助自己。

    分析11：资源整合    作 者：王文晋
    1、善于留意周边关系资源和项目团队人员专长
    2、善于安排和“求助”他人为自己出谋划策，有时候“装傻”也是获得帮助的一种手段
    3、善于用“宏观”的思想和别人探讨问题，使他人在意识上接受和配合你的“领导”
    4、善于交付“具体实务权利”，当“甩手”掌柜

    分析12：项目经理不能是天使，也不能是魔鬼。    作 者：small potato
    应该遵循中庸之道。项目必须严格的按照计划来执行。想成为一个完美的项目经理，应该相应的具备的权利包括有：
    1、技术权威：技术上的NO.1 ，虽然项目经理不一样要非常精通技术。但是对于负责IT项目的经理，至少是IT的从业人员。一些概念性的知识必须知道才行。可以不知道如何写Java的类，但是如果连什么是Java, ODBC...都不知道就有些让人笑话了。感觉会是外行领导内行。所以如果是一个软件项目，项目经理最好也做过程序开发人员；如果是系统集成项目，项目经理最好也做过系统集成项目。
    2、钱袋权威：可以决定项目成员的收入分配;目前大部分的项目经理都不是职能经理，不具备分配员工资源的权利，所以有时候会和职能经理发生在人员资源分配问题上的争论。
    3、行政权威：有上下级的职位区别；
    4、领导权威：个人魅力
    5、官僚权威：熟悉公司的流程；熟悉官僚的制度，但不要做官僚；尽量帮助团队减少为了应付官僚制度而付出的额外的工作。

    分析13：项目经理对技术是外行，如何掌控?    作 者：桂君
    外行领导内行是个不容忽视的问题，作为一个项目经理，了解和熟悉该项目所必须的技术也是有利于项目的进行，也有利于和项目组成员进行沟通。
    但作为一个项目经理不可能只做一个项目，在不同的项目中所涉及的技术也是有所不同，我们也不能做到可以掌握这么多技术，毕竟人精力是有限的。
    针对这样的情况，因为该项目经理有丰富的项目经验，对项目管理已经驾轻就熟，在该项目中可以考虑为他配备一名经验丰富切实力过硬的技术工程师作为其副手，总体负责项目的技术方面的问题，其直接向项目经理负责，然后有项目经理负责整个项目的管理和运作，包括与各方的沟通等工作。关键是要做好与该技术工程师的沟通工作，给予一定范围的授权和充分的信任。共同确保项目的完成

    分析14：清晰定位，开拓资源、保证项目实施    作 者：廖学峰
    这种情况经常看到，但听说IBM的CEO郭士纳以前也只是卖糖水的，但他完成了IBM的成功转型，所以我的想法是：
    1、项目经理不一定是项目组中技术最好的人，但一定要是沟通能力最强的人，只有沟通能力强才能明确项目的内在需求、当前问题、成员状态。
    2、项目经理必须和最高层保持一致，确保得到明确的支持，这样才能把握项目的各类资源。
    3、项目经理要具有远大的眼光，看到项目的前景，并具备良好的社会资源，保障项目组出现问题或难题能够通过项目经理的资源快速解决

    分析15：如何掌控外行项目    作 者：blueboyfly
    针对IT行业的项目管理，如果是外行，确实会遇到一些困难，但也并不是无从下手我建议如下：
    1、针对IT项目，外行人员应对其过程和框架有一定的了解，所以应进行一次培训。不能认为IBM的CEO老郭搞定企业,你项目经理也可以搞定项目。管理层次越高，对技术的掌握要求就越低，但不要忘记项目经理的层次要低于CEO，对专业一点都不了解，会使你底气不足。
    2、应和技术骨干进行交谈，制定出详细的计划。最好是可以找一位技术专家作为你的助理。
    3、项目经理最重要的进行沟通和进度控制，求同存异，带领大家完成项目。
    4、一个外行被领导任命为管理软件开发的项目经理，说明领导对你的信任，也就说明你可以从领导那里获得更多的资源。项目经理A应充分利用这一点，获得领导的更大的支持。当然，在解决技术方面问题时，要多听取大家的意见，形成决议后就立即执行。