分析8：根据自己的经验总结    作 者：张平
    1、 弄清楚各个项目干系人对该项目的期望，确定沟通计划；
    2、在组建项目组时注意关键技术职位（如SA）的人员任命，尽量用足够了解的人，以降低项目风险；
    3、扬长避短，尽量发挥自己在沟通需求上的优势，以得到项目组的buy-in；
    4、项目进度方面：结合客户需求，项目组共同设定milestone，跟得紧一点，采取集中buffer time的方式，让每一个小的WBS on schedule,　大的schedule就不会偏离太大;
    5、学习开发流程，毕竟这是一个很基本的东西

    分析9：PM到底要做什么？    作 者：杨梦云
    这个案例比较好，个人以自己经验来做一个分析
    1、首先作者分析了相关人士状态：不熟悉软件开发及软件工作流程，为人亲和，领导力强
    楼主没有分析该人士的工作年限及以前工作经验？这点是分析该人士是否能驾御该工作的关键分析点
    2、就前面朋友分析，本人比较赞同daijiangbao
    首先我们还无法清晰确认楼主所提的是否是纯软件开发。还是其他类的软件（因为有很多领域的软件开发只是项目工程里的一个子节，而非全部）
    3、我们这样来分析，个人提几套解决方案：
    首先我提出几个分析要点，其实也上几位朋友没有重点提到的（!= 不等于逻辑符号）
    想法!=产品
    产品!=商品
    点子!=解决方案
    项目管理!=软件管理
    只是提出了一种软件项目思维方式，而不是提出了一套所有解决商业项目方案

    1）纯软件环境的项目经理，个人还是推荐为软件人士担任，这是必要的
    比如制作erp，制作cms，制作windows等纯软件等
    以上软件属于硬性单纯性软件开发，不包含其他大含量工程，主要以软件人士为主导

    2）如果是复合型项目，如
    商业游戏
    互联网项目
    flash项目
    其他复合性项目
    教育教学软件
    以上项目特征是 不是以软件开发为首要，而是一个复合性质工程，如商业游戏，包含了商业软件，商业美术，商业策划，商业音乐 商业测试 等五个比较独立但又复合管理的环节
    以上项目特征补充：每个环节都包含大含量工作内容及工作流程，且管理为独立即复合。不以软件人士为主导，软件经理与美术经理是并行工作的职位，而非驾御
    这是偶对带有软件项目开发的项目类的大类分类，本人主要从事商业游戏/教育软件/互联网it/动画 等项目工程制作及管理
    复合型商业项目经理，其对能力要求比纯软件管理更加复合及更加 功能要求多。自然前提他需要懂一些软件工程管理的基础知识及软件开发流程及方式（这是必要的）。
    西方认为项目经理90%在用于沟通，而国内是道德+人治国，所以60%项目经理应该是在做事，40%在协调。
    分析这个问题首先要抛弃主观意识，即只要是带有软件的必然为软件人士来管理。这是错误的。其次，我们要抛弃纯西方理论，而应该考虑国情及国内项目的常规管理方式（项目管理首要是管人，而非管事，如果看过 目标管理 能本管理 管理规则 这一套依据德鲁克及国内人对项目管理经验书的人应该对这个有清晰认识）。
    复合型可以增加一个技术总监职位，即使项目经理自身就是软件人才，也有必要，其工作职能为辅助于项目经理进行软件部分管理，因为 复合型项目30%管理软件，70%管理其他分类部门，可见软件在其中只占了一定的作用，而非全部，各主要部门缺一不可。
    自然技术总监职位可以与主程并列，或者是CTO直接担任
    纯型软件项目，则不需要为项目单独设置技术总监，管理人士自身就必须是 软件开发人士担任（建议长期性人士）。
    这是我做各种大型复合型项目积累的唯一经验看法。

    复合型项目经理能力（skill）
    1、项目管理
    2、商务/渠道/公关/媒体运作 经验（至少都熟悉）
    3、企业管理（含企业运作，企业行政管理）
    所以说复合型项目经理能力要比纯软件经理要强很多，就在这里，也是必要
    首先不要把希望寄托于boss和行政经理，他们各尽其职，人月这本书也提到 把适合的人放在适合的位置
    复合项目经理就是战前指挥元帅
    纯项目经理不过是战斗里的将军，还非元帅
    至于为什么，长期从事复合项目管理的人深刻思考一下，就会发现你是辅助皇帝的元帅，而非辅助元帅的将军