【IT168 分析评论】

    （一）案例正文

    项目经理A，在公司有一定的亲和力，被领导和同事看成比较有能力的人，负责实施过很多的项目，有不错的项目经验：近期被安排一个软件项目，但是A对软件开发不懂，甚至开发流程都不了解，他该如何行使项目经理的职责，把这个软件项目执行好呢？关键的问题是他不懂技术。
    问题：

    他该如何领导项目团队？如何掌握项目进度？如何针对项目中的技术问题做指导？在与用户沟通的过程中,如何让用户对自己的位置表示认可？

    点评专家：黄绍良 MBA, MACS, PMP, RPM, CPM, MCEPIS；毕业于澳洲墨尔本大学计算机系学士，后在加拿大约克大学获得 工商管理硕士。曾任职多家信息科技公司， 包括国卫保险、美国友邦数据中心、迪吉多、天腾计算机、澳大利亚新西兰银行集团、优利系统、惠普、加拿大贝尔电话公司、满地可银行等跨国企业。分别在澳洲，德国，英国，新加坡，马来西亚，香港，台湾，中国，美国， 加拿大等地担任高层职位。

    黄先生有丰富的组织，管理，营销，业务支援，软件开发， 科技策略，咨询顾问等经验。更有超过二十年的国际项目管理经验，在国内曾经负责的项目包括中国民航管理局计算机中心，国航票务系统，邮电局储蓄系统、和香港证卷交易所的期货交易和结算系统。

    （二）专家点评

    黄绍良点评：项目经理最大的挑战并不是曾经做过那些项目，最大的挑战是如何管理一个从没有做过的项目，这是项目管理能力的最大考验。但这并不代表被分派去负责一个技术性相当高，而项目经理对这方面的技术却一点都不懂的项目。任何领导都知道这个任命下达后对项目本身会带来多大的风险！

    当一个项目经理被调派去管理一个技术性相当高的项目的时候，而本身对这项目的技术一点都不懂，这种情况通常有两个原因，其一是领导想考验项目经理能力的极限，准备在项目完成后授以更高的职务并赋以重任；另一个原因是单位领导正在找借口让这项目经理自动选择离职，或在项目失败后有一个“替罪羔羊”。不管是那一种原因，这名项目经理必须小心处理这个任务，更需知道如何保护自己。这时候，“项目管理知识”和“软能力”将是这名项目经理唯一的依靠。

    项目启动阶段
    项目经理在这种情况下必须在第一时间找一名可以信赖和依靠的技术总监负责技术方面的审定工作及对项目组成员执行技术指导。在项目启动后，项目经理将透过这名技术总监建立项目的开发流程，并从技术总监口中理解开发流程中每一个阶段的工作内容和技术需求。

    技术总监亦需为项目经理建立项目的WBS，最终交付，及明确的项目范围，否则将严重影响项目进度监控的能力。
    如何选择项目组成员，谁比较合适？如果可以提供所需的技术人员技能需求，让领导为项目调派所需的成员，那么在确认工作人员名单及理解各组员的技术能力后，便可以开始建立项目基线。

    在建立项目基线的时候，项目经理宜采用“从下至上”的工作量评估方式，同时让技术总监进行评审。避免技术人员提供不合理的工作量及工期。完成这些工作后便可以制定项目计划及时间表。

    工作分派
    在进行工作分派的时候，项目经理必须能够把技术总监对各流程及内容的说明明确地传达给技术人员，以保证技术人员能够按照技术总监的思维执行技术实现代工作。亦可在工作分派过程中委托技术总监对各组员的工作进行说明（但必须保证自己在场，以理解各组员的责任及交付，并保证自己能够知道谁负责那部分的技术工作。

    如果单位本身没有一套项目管理体系，那么项目失败的风险将会大幅度提升。如果单位已经有一套完整的项目管理模式，那么进度监控，范围变动，风险管理及成本管理将会受到原有规范的控制。否则将需要有足够的时间建立一套所需的管理模式，但项目经理本身必须知道自己需要管理什么，更需要知道在项目实施过程中需要那些信息，并让项目组员依时提供所需的信息进行状态分析。

    会议记要
    比较重要的一环便是保证任何会议必须提供会议记要，不管项目经理本身是否参加该会议，但可以从会议记要中理解各组成员及项目过程中所涉及并曾经讨论过的问题。这是项目经理学习的部分内容。

    在这种项目实施过程中，项目经理更宜多聆听，记录及事后多进行学习，研究和分析。最理想到导师将是你的技术总监。如果你不能够相信你的技术总监，那么这个项目将失控，注定失败。所以在启动前必须有一个可以信赖及依靠的技术总监。万一在启动前没有一个可以信赖的技术总监，那么我将建议开始找寻新出路。因为这个项目的成功因素并不是项目管理的知识，成功与否完全取决于单位本身是否有一个成熟的项目管理环境，和项目经理本身用人的能力，组织资源的能力，协调能力，说服别人（包括领导，同事，属下，最终用户）的能力和本身的领导力。

    （三）网友评论

    分析1：我的意见    作 者：Alan
    建议找一个团队中较为资深的程序员，做为开发经理，负责开发流程方面的设计、及对客户需要的引导，直至形成最终的双方认可的质量标准
    您的问题已经覆盖了项目管理的大多数内容了，简单的说，作为非应用领域的专家，只能去用好人，当然，在启动的时候要有良好的沟通管理计划，什么事情汇报到什么人，减少在技术方面与程序员的直接沟通。

    分析2：向毛泽东学习    作 者：daijiangbao
    pmbok不容易看透该问题，建议去深入研究中国版的pmbok－毛泽东选集，尤其是第一卷。
    毛泽东戎马一生，确是个连枪都不会打的人，也就是说不懂一点技术的项目经理，但没有人说毛泽东的项目不成功。
    至于为什么毛泽东思想就是项目管理，从pmbok的观点认真看明白了就清楚了。
    另外就是，软件工程不是软件项目，有极大的本质差别，尤其不能选择时髦的垃圾－采用迭代的方式进行开发，是完全有悖于pmbok和毛泽东思想的。

    分析3：我的建议    作 者：储知君
    跨行业主持项目虽然是非常困难的事情，可是这也是成为优秀项目经理的必经之路！
    首先，在开始项目之前，要了解项目小组中的技术专家；了解内容很多，比如他们最擅长的技术，他们各自的个性和工作态度，他们的喜好等，总之要尽快将手下的技术方面的干将摸透；
    其次，在知己知彼的前提下，采用相应的方法以收其心，彼之所欲，我先予之；不愁此猛将不为己出力，有技术专家忠心效力，还愁自己不懂技术吗？
    其实说到底，就是要知人善任，懂得沟通，懂得如何激励手下能人倾力而为！

    分析4：需求支持    作 者：chiao
    对目前的软件环境来说，技术外行做项目经理很难。但不是不可能。首先得有强有力的支持，高层的。如何让下面的也证实项目经理的存在呢，对开发流程不能不熟悉，这个是最起码的要求。
    然后要有好的开发经理或是系统工程师的支持，项目基本上可以运转起来。
    其次就是项目经理要做好整个项目间的沟通交流等。

    分析5：信心和学习    作 者：相乡
    本来不敢说什么的，因为我也是非技术人员做项目管理。
    不过，还是说几句个人的感受吧，供借鉴。
    前面几个都提到了知人善任，这个当然很重要。案例中的这个项目经理当事人和安排他的领导应该也会考虑到此事。
    我觉得，首先要有一种信心，因为即便是技术人员，他也很难在所有的模块都很精通，所以相信自己不比其他的项目经理欠缺太多。因为项目经理的技术水平不够的失败项目案例目前还很少。
    其次是不断学习，努力去学习，你会学到越来越多的项目管理者所需要的管理知识。把握好各阶段的报告文档，文档我们应该还是看得懂的吧，这很有助于控制质量和自身提高。
    因为没有了技术思维的羁绊，也许你的项目经理更出色。
    其次是不断学习，努力去学习，你会学到越来越多的项目管理者所需要的技术专业知识(不是管理知识)
    努力吧，领导也许正在锻炼你从而以后委以重任呢。

    分析6：用人    作 者：车山根
    项目经理的主要是沟通，用什么和别人沟通是你现在的战略。
    分析自己的优势和劣势。
    用自己的长处去和别人沟通，在各个部门以及各个技术人员之间让他们主动沟通，你就是他们之间的催化剂。
    在技术这一关，你要用自己的时间学习流程，因为这样你才有更多的问题和技术人员交谈。
    在人际关系上面，你一定要和技术骨干做成好朋友，用他们的技术来补充自己的不足。
    最后，一定要有信心。

    分析7：非常好的案例，但是……    作 者：daijiangbao
    对软件开发来说，项目经理不是技术经理，懂不懂技术不是项目成功的关键。
    一个重要的问题是，象这样的开发是纯粹的软件项目，连软件开发技术人员的技术能力也不是本质、关键性的因素，不能完全用软件工程的方式来做，国内、国外的软件开发，尤其是应用开发，走软件工程的路，几乎都走上的是一条死亡之旅。这是个世界性的问题。
    对技术人员来说，常常抱怨的是所谓的需求不明确的问题，因为用户的要求，原没有达到可以编写程序的程度。
    但是用户的理解，不需要到这样非常底层的地步，实现技术是最底层的事，不该是用户高层次的指导，所以用低层次的技术眼光来看待高层次的用户指导，自然就会得出所谓需求不明确的荒诞说法，越是强调技术，越是把技术工作做不好，因为狗眼太低。
    另外就是软件开发的流程，在国内基本上就没有所谓的流程管理，流程管理的困难又划分为阶段内的流程管理，但是大家可以从面向对象的所谓标兵－rational rup过程来看到的项目管理是什么，纯粹是撞碎了项目管理的阶段划分，整个是一团乱泥，还谈什么流程管理？这种开发拿去软件工程也许无所谓，但是软件项目就彻底的失去了阶段控制，项目能成功才真是见了鬼了，但是绝大部分人确相信，软件项目就得是这样的见鬼开发，不见着鬼反而是不正常的，从死亡之旅中回来的项目经理，有项目成功的成就感吗？
    所以对本案例，项目经理不懂技术完全应该得到鼓励，但是技术人员懂技术、但几乎不懂真正的开发技术将是最大的问题，这个问题对软件开发的危害比项目经理不懂技术更糟糕的多，因为这是根本不对。

    分析8：根据自己的经验总结    作 者：张平
    1、 弄清楚各个项目干系人对该项目的期望，确定沟通计划；
    2、在组建项目组时注意关键技术职位（如SA）的人员任命，尽量用足够了解的人，以降低项目风险；
    3、扬长避短，尽量发挥自己在沟通需求上的优势，以得到项目组的buy-in；
    4、项目进度方面：结合客户需求，项目组共同设定milestone，跟得紧一点，采取集中buffer time的方式，让每一个小的WBS on schedule,　大的schedule就不会偏离太大;
    5、学习开发流程，毕竟这是一个很基本的东西

    分析9：PM到底要做什么？    作 者：杨梦云
    这个案例比较好，个人以自己经验来做一个分析
    1、首先作者分析了相关人士状态：不熟悉软件开发及软件工作流程，为人亲和，领导力强
    楼主没有分析该人士的工作年限及以前工作经验？这点是分析该人士是否能驾御该工作的关键分析点
    2、就前面朋友分析，本人比较赞同daijiangbao
    首先我们还无法清晰确认楼主所提的是否是纯软件开发。还是其他类的软件（因为有很多领域的软件开发只是项目工程里的一个子节，而非全部）
    3、我们这样来分析，个人提几套解决方案：
    首先我提出几个分析要点，其实也上几位朋友没有重点提到的（!= 不等于逻辑符号）
    想法!=产品
    产品!=商品
    点子!=解决方案
    项目管理!=软件管理
    只是提出了一种软件项目思维方式，而不是提出了一套所有解决商业项目方案

    1）纯软件环境的项目经理，个人还是推荐为软件人士担任，这是必要的
    比如制作erp，制作cms，制作windows等纯软件等
    以上软件属于硬性单纯性软件开发，不包含其他大含量工程，主要以软件人士为主导

    2）如果是复合型项目，如
    商业游戏
    互联网项目
    flash项目
    其他复合性项目
    教育教学软件
    以上项目特征是 不是以软件开发为首要，而是一个复合性质工程，如商业游戏，包含了商业软件，商业美术，商业策划，商业音乐 商业测试 等五个比较独立但又复合管理的环节
    以上项目特征补充：每个环节都包含大含量工作内容及工作流程，且管理为独立即复合。不以软件人士为主导，软件经理与美术经理是并行工作的职位，而非驾御
    这是偶对带有软件项目开发的项目类的大类分类，本人主要从事商业游戏/教育软件/互联网it/动画 等项目工程制作及管理
    复合型商业项目经理，其对能力要求比纯软件管理更加复合及更加 功能要求多。自然前提他需要懂一些软件工程管理的基础知识及软件开发流程及方式（这是必要的）。
    西方认为项目经理90%在用于沟通，而国内是道德+人治国，所以60%项目经理应该是在做事，40%在协调。
    分析这个问题首先要抛弃主观意识，即只要是带有软件的必然为软件人士来管理。这是错误的。其次，我们要抛弃纯西方理论，而应该考虑国情及国内项目的常规管理方式（项目管理首要是管人，而非管事，如果看过 目标管理 能本管理 管理规则 这一套依据德鲁克及国内人对项目管理经验书的人应该对这个有清晰认识）。
    复合型可以增加一个技术总监职位，即使项目经理自身就是软件人才，也有必要，其工作职能为辅助于项目经理进行软件部分管理，因为 复合型项目30%管理软件，70%管理其他分类部门，可见软件在其中只占了一定的作用，而非全部，各主要部门缺一不可。
    自然技术总监职位可以与主程并列，或者是CTO直接担任
    纯型软件项目，则不需要为项目单独设置技术总监，管理人士自身就必须是 软件开发人士担任（建议长期性人士）。
    这是我做各种大型复合型项目积累的唯一经验看法。

    复合型项目经理能力（skill）
    1、项目管理
    2、商务/渠道/公关/媒体运作 经验（至少都熟悉）
    3、企业管理（含企业运作，企业行政管理）
    所以说复合型项目经理能力要比纯软件经理要强很多，就在这里，也是必要
    首先不要把希望寄托于boss和行政经理，他们各尽其职，人月这本书也提到 把适合的人放在适合的位置
    复合项目经理就是战前指挥元帅
    纯项目经理不过是战斗里的将军，还非元帅
    至于为什么，长期从事复合项目管理的人深刻思考一下，就会发现你是辅助皇帝的元帅，而非辅助元帅的将军

    分析10：抓大放小，关注重点    作 者：王汉林
    1、关注重点里程碑达成，同时根据项目特点，将部分权力下放给项目组的技术负责人，由他负责项目整体技术实施。
    2、与客户、项目组人员密切沟通，随时了解项目进展和问题，组织人员及时解决问题。
    3、不懂技术不要紧，重要的是能找到懂技术的资源来帮助自己。

    分析11：资源整合    作 者：王文晋
    1、善于留意周边关系资源和项目团队人员专长
    2、善于安排和“求助”他人为自己出谋划策，有时候“装傻”也是获得帮助的一种手段
    3、善于用“宏观”的思想和别人探讨问题，使他人在意识上接受和配合你的“领导”
    4、善于交付“具体实务权利”，当“甩手”掌柜

    分析12：项目经理不能是天使，也不能是魔鬼。    作 者：small potato
    应该遵循中庸之道。项目必须严格的按照计划来执行。想成为一个完美的项目经理，应该相应的具备的权利包括有：
    1、技术权威：技术上的NO.1 ，虽然项目经理不一样要非常精通技术。但是对于负责IT项目的经理，至少是IT的从业人员。一些概念性的知识必须知道才行。可以不知道如何写Java的类，但是如果连什么是Java, ODBC...都不知道就有些让人笑话了。感觉会是外行领导内行。所以如果是一个软件项目，项目经理最好也做过程序开发人员；如果是系统集成项目，项目经理最好也做过系统集成项目。
    2、钱袋权威：可以决定项目成员的收入分配;目前大部分的项目经理都不是职能经理，不具备分配员工资源的权利，所以有时候会和职能经理发生在人员资源分配问题上的争论。
    3、行政权威：有上下级的职位区别；
    4、领导权威：个人魅力
    5、官僚权威：熟悉公司的流程；熟悉官僚的制度，但不要做官僚；尽量帮助团队减少为了应付官僚制度而付出的额外的工作。

    分析13：项目经理对技术是外行，如何掌控?    作 者：桂君
    外行领导内行是个不容忽视的问题，作为一个项目经理，了解和熟悉该项目所必须的技术也是有利于项目的进行，也有利于和项目组成员进行沟通。
    但作为一个项目经理不可能只做一个项目，在不同的项目中所涉及的技术也是有所不同，我们也不能做到可以掌握这么多技术，毕竟人精力是有限的。
    针对这样的情况，因为该项目经理有丰富的项目经验，对项目管理已经驾轻就熟，在该项目中可以考虑为他配备一名经验丰富切实力过硬的技术工程师作为其副手，总体负责项目的技术方面的问题，其直接向项目经理负责，然后有项目经理负责整个项目的管理和运作，包括与各方的沟通等工作。关键是要做好与该技术工程师的沟通工作，给予一定范围的授权和充分的信任。共同确保项目的完成

    分析14：清晰定位，开拓资源、保证项目实施    作 者：廖学峰
    这种情况经常看到，但听说IBM的CEO郭士纳以前也只是卖糖水的，但他完成了IBM的成功转型，所以我的想法是：
    1、项目经理不一定是项目组中技术最好的人，但一定要是沟通能力最强的人，只有沟通能力强才能明确项目的内在需求、当前问题、成员状态。
    2、项目经理必须和最高层保持一致，确保得到明确的支持，这样才能把握项目的各类资源。
    3、项目经理要具有远大的眼光，看到项目的前景，并具备良好的社会资源，保障项目组出现问题或难题能够通过项目经理的资源快速解决

    分析15：如何掌控外行项目    作 者：blueboyfly
    针对IT行业的项目管理，如果是外行，确实会遇到一些困难，但也并不是无从下手我建议如下：
    1、针对IT项目，外行人员应对其过程和框架有一定的了解，所以应进行一次培训。不能认为IBM的CEO老郭搞定企业,你项目经理也可以搞定项目。管理层次越高，对技术的掌握要求就越低，但不要忘记项目经理的层次要低于CEO，对专业一点都不了解，会使你底气不足。
    2、应和技术骨干进行交谈，制定出详细的计划。最好是可以找一位技术专家作为你的助理。
    3、项目经理最重要的进行沟通和进度控制，求同存异，带领大家完成项目。
    4、一个外行被领导任命为管理软件开发的项目经理，说明领导对你的信任，也就说明你可以从领导那里获得更多的资源。项目经理A应充分利用这一点，获得领导的更大的支持。当然，在解决技术方面问题时，要多听取大家的意见，形成决议后就立即执行。