【IT168 分析评论】

    （一）案例正文

    项目经理A，在公司有一定的亲和力，被领导和同事看成比较有能力的人，负责实施过很多的项目，有不错的项目经验：近期被安排一个软件项目，但是A对软件开发不懂，甚至开发流程都不了解，他该如何行使项目经理的职责，把这个软件项目执行好呢？关键的问题是他不懂技术。
    问题：

    他该如何领导项目团队？如何掌握项目进度？如何针对项目中的技术问题做指导？在与用户沟通的过程中,如何让用户对自己的位置表示认可？

    点评专家：黄绍良 MBA, MACS, PMP, RPM, CPM, MCEPIS；毕业于澳洲墨尔本大学计算机系学士，后在加拿大约克大学获得 工商管理硕士。曾任职多家信息科技公司， 包括国卫保险、美国友邦数据中心、迪吉多、天腾计算机、澳大利亚新西兰银行集团、优利系统、惠普、加拿大贝尔电话公司、满地可银行等跨国企业。分别在澳洲，德国，英国，新加坡，马来西亚，香港，台湾，中国，美国， 加拿大等地担任高层职位。

    黄先生有丰富的组织，管理，营销，业务支援，软件开发， 科技策略，咨询顾问等经验。更有超过二十年的国际项目管理经验，在国内曾经负责的项目包括中国民航管理局计算机中心，国航票务系统，邮电局储蓄系统、和香港证卷交易所的期货交易和结算系统。

    （二）专家点评

    黄绍良点评：项目经理最大的挑战并不是曾经做过那些项目，最大的挑战是如何管理一个从没有做过的项目，这是项目管理能力的最大考验。但这并不代表被分派去负责一个技术性相当高，而项目经理对这方面的技术却一点都不懂的项目。任何领导都知道这个任命下达后对项目本身会带来多大的风险！

    当一个项目经理被调派去管理一个技术性相当高的项目的时候，而本身对这项目的技术一点都不懂，这种情况通常有两个原因，其一是领导想考验项目经理能力的极限，准备在项目完成后授以更高的职务并赋以重任；另一个原因是单位领导正在找借口让这项目经理自动选择离职，或在项目失败后有一个“替罪羔羊”。不管是那一种原因，这名项目经理必须小心处理这个任务，更需知道如何保护自己。这时候，“项目管理知识”和“软能力”将是这名项目经理唯一的依靠。

    项目启动阶段
    项目经理在这种情况下必须在第一时间找一名可以信赖和依靠的技术总监负责技术方面的审定工作及对项目组成员执行技术指导。在项目启动后，项目经理将透过这名技术总监建立项目的开发流程，并从技术总监口中理解开发流程中每一个阶段的工作内容和技术需求。

    技术总监亦需为项目经理建立项目的WBS，最终交付，及明确的项目范围，否则将严重影响项目进度监控的能力。
    如何选择项目组成员，谁比较合适？如果可以提供所需的技术人员技能需求，让领导为项目调派所需的成员，那么在确认工作人员名单及理解各组员的技术能力后，便可以开始建立项目基线。

    在建立项目基线的时候，项目经理宜采用“从下至上”的工作量评估方式，同时让技术总监进行评审。避免技术人员提供不合理的工作量及工期。完成这些工作后便可以制定项目计划及时间表。

    工作分派
    在进行工作分派的时候，项目经理必须能够把技术总监对各流程及内容的说明明确地传达给技术人员，以保证技术人员能够按照技术总监的思维执行技术实现代工作。亦可在工作分派过程中委托技术总监对各组员的工作进行说明（但必须保证自己在场，以理解各组员的责任及交付，并保证自己能够知道谁负责那部分的技术工作。

    如果单位本身没有一套项目管理体系，那么项目失败的风险将会大幅度提升。如果单位已经有一套完整的项目管理模式，那么进度监控，范围变动，风险管理及成本管理将会受到原有规范的控制。否则将需要有足够的时间建立一套所需的管理模式，但项目经理本身必须知道自己需要管理什么，更需要知道在项目实施过程中需要那些信息，并让项目组员依时提供所需的信息进行状态分析。

    会议记要
    比较重要的一环便是保证任何会议必须提供会议记要，不管项目经理本身是否参加该会议，但可以从会议记要中理解各组成员及项目过程中所涉及并曾经讨论过的问题。这是项目经理学习的部分内容。

    在这种项目实施过程中，项目经理更宜多聆听，记录及事后多进行学习，研究和分析。最理想到导师将是你的技术总监。如果你不能够相信你的技术总监，那么这个项目将失控，注定失败。所以在启动前必须有一个可以信赖及依靠的技术总监。万一在启动前没有一个可以信赖的技术总监，那么我将建议开始找寻新出路。因为这个项目的成功因素并不是项目管理的知识，成功与否完全取决于单位本身是否有一个成熟的项目管理环境，和项目经理本身用人的能力，组织资源的能力，协调能力，说服别人（包括领导，同事，属下，最终用户）的能力和本身的领导力。