没准备好

　　百度并非第一家也不会是最后一家和华尔街打交道的中国公司，但无疑它的故事是最富特殊性的。上市首日，它就破纪录地狂涨354%。如果说当时外界还对资本市场对百度的认可程度半信半疑，随后两年里它一路直奔400美元的增长曲线的确让人艳羡。

　　2008年初，曾有创业者对本刊记者说，从百度挖人是很难的：2007年初它的股价还只有100美元出头，到年底时就变成了400美元——这种一年三倍的成长，让离开百度的员工很难适应，毕竟绝大多数创业公司难以提供快而灿烂的回报。

　　今天看来，这句话也适用于百度本身。当一家公司的市值在12个月里翻上四倍，而它的核心员工又大多手握股票，心态不受影响是不可能的。

　　当然，真正重要的是，百度有没有做好准备迎接股价飞涨后如影相随的挑战?百度如何应对高管离职的可能?当公司有了更大资本招兵买马，怎么保证扩张的品质?当股价的涨跌影响公司上下的情绪，又如何不让它波及管理本身?

　　回过头看，百度在这些问题上如果不是缺乏准备，至少也是经验不足的。

　　比如，很多其早期加盟的高管迅速成为了实实在在的富豪。这让他们不由得思考人生的下一步：出去创业，或者干脆享受生活。去职者中，包括有百度一些极为关键的角色。2006年12月，公司CTO刘建国正式离职，同时，COO朱洪波(博客)也向李彦宏提出六个月后离职的申请。

　　很显然，李彦宏对此颇感意外。他回忆说，朱洪波辞职那天，自己夜不成寐。躺在床上，他有太多的疑惑留给自己：“是不是有什么地方做的不好?如果不是的话，我上哪儿去找下一个COO?我有多长时间?如果没有及时到位的话，公司会出什么问题?”

　　寻找一名COO似乎并不容易。李彦宏始终相信一种哲学，即太多的内部提拔就像近亲繁殖，无助于公司改善缺点。但到外界寻找一名既富运营经验又契合百度文化的职业经理人，在今天的中国也非易举。直到今年六月，也即朱请辞十八个月之后，百度才终于空降来了苹果中国区零售和消费类业务部总经理叶朋。

　　但百度的广告销售并不能有丝毫的放松。从2005年到2007年，百度的收入一直在翻倍式增长，利润更涨了近十多倍。2007年，其收入达到17.44亿元人民币，利润为6.29亿人民币。即使如此，相比它在美国的参照系谷歌(2007年收入166亿美元，净利42亿)，甚至国内同档次的选手腾讯(38.2亿元收入，15.6亿元利润)，百度的收益和它在中文互联网上的主导地位似乎仍是不相称的。这让百度有理由相信，自己在搜索相关收入上还有太大的挖掘空间。

　　硬币的一面是负责运营的最高管理者留出了权力真空，另一面是全年销售需要翻上一倍，不难想象这对执行层意味着什么。

　　一位原百度广东竞价排名的销售人员向本刊介绍，百度的销售管理是“分配式”的：每名销售人员每月都有分配下来的销售任务，如果不能完成，就很可能被辞退，即使留下来，销售任务仍会不停提高标准。“比如你这个月的任务是220万，下个月是按照比例来增长的，可能就是240万了。相当于你这个月拼死完成了110%的任务，下个月就多增加一副枷锁。”该人士称。

　　这让销售人员不得不想尽办法实现业绩。尤其是，由于开发新客户成本太高，他们不得不拼命留住现有客户，于是，对很多停掉竞价排名的网站，销售人员会不断打电话过去说服这些人重新开办竞价排名——这就让百度和其广告主之间的关系，来的并不从容。

　　如此大干快上之下，很多管理细节就被忽视了。比如，在百度的竞价排名直销和代理商中，针对同一个地区的某个销售团队，会人手一本当地中小企业主的电话薄，但是这些人员并没有具体分工，大家也不知道哪些电话是同事已经打过的。这让中小企业主每天接到数名不同百度销售员电话的情况时有发生。虽然压力巨大，但底薪只有800到1200元，导致其销售团队的流动性很大。

　　李彦宏并非对此全然无知——这正是他表示要“埋单”的——但在近一年时间里，他需要同时承担CEO、CTO、COO的职位，也让他感到疲惫不堪。甚至，他干脆产生了“逃避心理”：“这事儿反正我也不擅长，就你们去做吧，我不管。既使我觉得有问题，可能我也没有花精力去看问题在哪儿，如何来改进。”

　　也可想而知，李不会是百度内唯一放松警惕的人。过去四年间，百度从300人团队到7000名员工，加上代理商团队，仅商业运营部门便超过万人。本来就需要一丝不苟的精细打磨，但在资本市场毫不吝惜的认可与追捧下，却都显得来不及也犯不上了。

　　最终的结果，就是所有人都看到的，百度的一些销售人员已经为了卖出广告而无限放宽了销售尺度，并被《新闻30分》曝光。

　　据说在此之前，也曾有高层对李彦宏提意见说，百度其实还是间小公司，只是作派越来越像大企业了。这样的声音乍听起来很刺耳，但比起电视上的批判，却又温和多了。

　　李彦宏的角色

　　事实上，对于今天如此规模的百度，李彦宏个人的意志也的确变得越来越难被迅速贯彻。 2008年1月初的公司年会上，百度安排有员工向公司管理层的例行提问。会后，李彦宏不由得感慨说：“我现在已经不知道一些员工在想什么了。”这种变化让李彦宏也“多多少少有点惊讶”。

　　这是一个全新的局面，即李彦宏和他的员工相互之间可能都有些陌生。这还不止于新加入百度或与他缺乏接触的员工，很多在职、离职的百度高管对于他也前所未有的有了争议之词。 在一些百度前高层看来，李彦宏正在产生着微妙的变化。他原本就是个乐于放权的管理者，当公司规模变大，李也变成中国的商业明星，他开始丧失了细抠每一个管理环节的自我驱动，“很多问题已不愿意俯身下去查看”。

　　当然，这并不意味着李彦宏变成了一个高枕无忧的人，只是，他的精力投放方向被认为是值得商榷的。

　　比如，过去两年里，很多人都感受到了李彦宏对国际化投入颇多：他每三个月前往一次日本，大约有5%到10%的精力放在日本业务上。但这些投入并没有产生符合其预期的回报。据百度员工对本刊称，公司内部为百度日本在2008年定的目标是年底进入日本前20，但至今，百度在Alexa上的排名仅为日本网民访问网站的三百多名。虽然李彦宏仍然可以对这一陌生市场保持耐心，但旁观者却开始质疑：百度内部有待解决的问题不是更多吗?

　　即使李彦宏本人也承认：“我过去这么多年也许过多的把精力花在了产品和技术上，对于运营、公关、市场等部门，投入的精力其实不够。”——他也开始重新思考如何平衡在产品、技术、销售管理和品牌方面的精力投入。

　　某种意义上，这回到了一个老问题，就是李彦宏其实需要一个CEO。就像鲍尔默之于盖茨，或埃里克•施密特之于谷歌的两名创始人，应该有人来承担在公司内部解决具体问题的角色，而让李抽身出来，更多的扮演百度的精神领袖和技术方向的制定者。

　　对于这样一个人物的寻找，其实始于八年前百度创立之时。当时他就和联合创始人徐勇达成协议，两人都不作CEO，虚位以待。此后五年中，李彦宏的头衔始终是“总裁”，直到递交上市申请时，才变为CEO。

　　但在上市之后，有着更多资源的百度反而暂停了这一努力。李彦宏对此的解释是：找了五年，最终感觉这是可遇而不可求的。