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　　2008年11月17日，是百度创始人李彦宏的40岁生日。当晚，李比较独特的办了一场生日聚会。在冯仑、潘石屹、朱新礼、陈永正等商界人士的环绕之中，李甚为感慨：他初次产生举办一场生日聚会的想法，还是十多年前。多年来，性情低调的李始终希望取得一定成就后再一偿夙愿，转眼间，已届不惑之年。

　　这个愿望达成的夜晚，注定令人难忘。宾客们觥筹交错间，李的公司正被华尔街“用脚投票”：开盘时，百度股价瞬间跌去30美元。到收盘那一刻，其股价下挫44.8美元，总市值缩水了25%，14亿美元就此蒸发——这相当于新浪的总市值。

　　作为纳斯达克过去三年最受追捧的股票之一，如此恐慌景象对百度尚属首次。而在其家乡市场中国，情形则更为复杂。网络上、媒体间，关于百度搜索结果、商业模式和商业道德的讨论不绝于耳。

　　这一切始于此前两天发生、但余音不绝的两则电视新闻。其中，百度被指为刊登虚假广告、甚至存在勒索营销的嫌疑。虽然两番节目总长不过10分钟，但它们已成为百度的命运拐点：对商业模式可持续性的疑虑让华尔街对百度的评价大打折扣，而在商业道德这一在2008年的中国极为敏感的话题上失分，更令百度品牌蒙污。

　　过去一月间，本刊采访了包括李彦宏在内的百度在职或离职中高层、经销商、基层销售人员、百度各方竞争对手等约四十人。

　　按照李彦宏本人对《环球企业家》的解释，百度错在“在这么多年的快速成长中，我们忽略了管理”。他甚至很坦率的说：“我需要为此埋单”。

　　超越李彦宏谨慎的阐释，也超越外界单纯道德谴责的，是百度的命运本身。如果说十年前四通、联想们的改制故事代表了一代中国企业的成长，今天的百度则代表着新一批的中国公司：它们因资本市场而一鸣惊人，却也要在接下来的每一天和华尔街博弈。

　　李彦宏所收获的，是个人130亿元的纸上财富，和一家坐拥23亿元现金、领跑中国网络业的公司。但他要承受的却似乎更多：并肩作战的高管们纷纷离去、公司在股市的喧嚣中变得浮躁、竞争压力下高速扩张带来的管理挑战、不停改变的市场预期，以及原本可以坐而论道的同行成为自己的对手……内向、不善社交、技术背景出身的李彦宏，恰好成为了中国当下乃至未来最有影响力的媒体平台的主人，这也迫使着他改变自我。

　　而在此次风波之后，百度无论短期应对还是长期的调整，都是值得仔细审视的：恰是在一次相对剧烈的阵痛之后，正视问题并解决它，才可能变成一家性格更为健全的公司。

　　引爆点

　　这已注定成为中国互联网史上最关键的时刻之一。

　　11月15日，星期六下午，李彦宏接到了来自公司COO叶朋的电话。叶告诉李，刚刚中央电视台《新闻30分》的一则报道，尖锐指出了百度竞价排名中存在大量虚假医药广告，令消费者上当。

　　“当时心情当然很不好，但第一期报道说的基本上是我们的弱点。”事后接受《环球企业家》专访时，李彦宏回忆说，“我的第一反应是我们需要采取措施，去把这些不好的东西拿掉”。 但令李感到“意外”的是，第二天同一时段、同一节目，央视就同一话题展开了延续报道，并指出百度的销售员工帮忙客户造假、甚至存在勒索营销的嫌疑。

　　截止此时，李彦宏对于已经发生的一切的全部判断是：“我觉得这会引发又一轮的公关危机”。 17日一早，他召集公司全部高层协商负面新闻的应对之策，当日下午，百度便将涉及医疗信息的关键词全部撤销，进行审核。

　　但为时已晚。

　　此前电视上播出的一切，已经被各大投资银行的分析师们看在眼里，摩根士丹利、高盛、瑞信和花旗的报告及对百度股价预期的调整，引发了持续的惶恐。随后一月间，百度股价最低时跌到了102美元。市值较年初时缩小逾70%。

　　“后来的发展比我预测的要严重。”李彦宏说，“虽然我不看股价，但是太多的人看股价，股价下跌让很多人觉得这个事情很严重。”

　　的确，股价急跌的事实裹挟着短时间大剂量的负面报道，多多少少动摇了不少百度用户的信心。自9月来，关于百度的是非实在太多：“三鹿问题奶粉”事件后，网上传出三鹿的公关公司聘请百度为其屏蔽相关搜索结果的文件;不久后，百度大客户之一阿里巴巴以“百度提供的搜索流量质量不高”为由宣布终止双方合同;而对百度“垄断”的抗议之声则方兴未艾……这让央视的报道颇像“骆驼背上的最后一根稻草”，最大程度地引爆了外界对于百度搜索质量的非议。

　　暴风骤雨式的现实，让李彦宏最终承认：“这次的确是一个不小的危机，尤其是在百度品牌上”。11月的后半个月里，一向不爱社交的李彦宏在短时间内频繁拜访大客户，进行沟通解释，同时，百度将筹备中的广告系统“凤巢”提前推出，供外界测试。

　　平心而论，这已不是百度第一次遭遇接连的品牌打击。2006年，百度也曾陷入负面消息的漩涡：女员工被杀、企业搜索部门裁员、公关总监申请在搜索排序中调高新浪降低搜狐的邮件遭泄露……在当时，百度内部就曾展开讨论：“为什么百度那么多人用，却又那么多人骂?” 而且，即使股价折损、一系列医疗相关广告被撤销，百度的根基并没有受到实质性冲击。甚至其对手谷歌也这么认为。多位谷歌人士与《环球企业家》交流中表示，这次风波并不足以给百度的市场份额带来质变：虽然触及搜索结果的公正性，但它并不像三聚氰胺之于三鹿一般有摧毁性，而且，迄今百度的技术和业务仍算不错，也不会引发多米诺效应。据熟悉谷歌的人士称，过去一个月里，谷歌在中国的流量有了明显提升，可即使最乐观的人士也认为，百度在此轮危机中最多减少3%左右的市场份额。

　　那么，这一次的危机究竟有何不同?

　　最根本的变化是，百度与华尔街的蜜月期暂时中断了。过去三年里，百度虽然也阶段性展露出问题，但高速成长的业绩和因此节节攀升的股价让它无暇也不必顾及自己的缺点。现在，冷冰冰的资本市场让百度有足够多的冷静空间反求诸己。当然，这也意味着，它终于必须正视上市以来积累的一切因果，彻底调试。

　　没准备好

　　百度并非第一家也不会是最后一家和华尔街打交道的中国公司，但无疑它的故事是最富特殊性的。上市首日，它就破纪录地狂涨354%。如果说当时外界还对资本市场对百度的认可程度半信半疑，随后两年里它一路直奔400美元的增长曲线的确让人艳羡。

　　2008年初，曾有创业者对本刊记者说，从百度挖人是很难的：2007年初它的股价还只有100美元出头，到年底时就变成了400美元——这种一年三倍的成长，让离开百度的员工很难适应，毕竟绝大多数创业公司难以提供快而灿烂的回报。

　　今天看来，这句话也适用于百度本身。当一家公司的市值在12个月里翻上四倍，而它的核心员工又大多手握股票，心态不受影响是不可能的。

　　当然，真正重要的是，百度有没有做好准备迎接股价飞涨后如影相随的挑战?百度如何应对高管离职的可能?当公司有了更大资本招兵买马，怎么保证扩张的品质?当股价的涨跌影响公司上下的情绪，又如何不让它波及管理本身?

　　回过头看，百度在这些问题上如果不是缺乏准备，至少也是经验不足的。

　　比如，很多其早期加盟的高管迅速成为了实实在在的富豪。这让他们不由得思考人生的下一步：出去创业，或者干脆享受生活。去职者中，包括有百度一些极为关键的角色。2006年12月，公司CTO刘建国正式离职，同时，COO朱洪波(博客)也向李彦宏提出六个月后离职的申请。

　　很显然，李彦宏对此颇感意外。他回忆说，朱洪波辞职那天，自己夜不成寐。躺在床上，他有太多的疑惑留给自己：“是不是有什么地方做的不好?如果不是的话，我上哪儿去找下一个COO?我有多长时间?如果没有及时到位的话，公司会出什么问题?”

　　寻找一名COO似乎并不容易。李彦宏始终相信一种哲学，即太多的内部提拔就像近亲繁殖，无助于公司改善缺点。但到外界寻找一名既富运营经验又契合百度文化的职业经理人，在今天的中国也非易举。直到今年六月，也即朱请辞十八个月之后，百度才终于空降来了苹果中国区零售和消费类业务部总经理叶朋。

　　但百度的广告销售并不能有丝毫的放松。从2005年到2007年，百度的收入一直在翻倍式增长，利润更涨了近十多倍。2007年，其收入达到17.44亿元人民币，利润为6.29亿人民币。即使如此，相比它在美国的参照系谷歌(2007年收入166亿美元，净利42亿)，甚至国内同档次的选手腾讯(38.2亿元收入，15.6亿元利润)，百度的收益和它在中文互联网上的主导地位似乎仍是不相称的。这让百度有理由相信，自己在搜索相关收入上还有太大的挖掘空间。

　　硬币的一面是负责运营的最高管理者留出了权力真空，另一面是全年销售需要翻上一倍，不难想象这对执行层意味着什么。

　　一位原百度广东竞价排名的销售人员向本刊介绍，百度的销售管理是“分配式”的：每名销售人员每月都有分配下来的销售任务，如果不能完成，就很可能被辞退，即使留下来，销售任务仍会不停提高标准。“比如你这个月的任务是220万，下个月是按照比例来增长的，可能就是240万了。相当于你这个月拼死完成了110%的任务，下个月就多增加一副枷锁。”该人士称。

　　这让销售人员不得不想尽办法实现业绩。尤其是，由于开发新客户成本太高，他们不得不拼命留住现有客户，于是，对很多停掉竞价排名的网站，销售人员会不断打电话过去说服这些人重新开办竞价排名——这就让百度和其广告主之间的关系，来的并不从容。

　　如此大干快上之下，很多管理细节就被忽视了。比如，在百度的竞价排名直销和代理商中，针对同一个地区的某个销售团队，会人手一本当地中小企业主的电话薄，但是这些人员并没有具体分工，大家也不知道哪些电话是同事已经打过的。这让中小企业主每天接到数名不同百度销售员电话的情况时有发生。虽然压力巨大，但底薪只有800到1200元，导致其销售团队的流动性很大。

　　李彦宏并非对此全然无知——这正是他表示要“埋单”的——但在近一年时间里，他需要同时承担CEO、CTO、COO的职位，也让他感到疲惫不堪。甚至，他干脆产生了“逃避心理”：“这事儿反正我也不擅长，就你们去做吧，我不管。既使我觉得有问题，可能我也没有花精力去看问题在哪儿，如何来改进。”

　　也可想而知，李不会是百度内唯一放松警惕的人。过去四年间，百度从300人团队到7000名员工，加上代理商团队，仅商业运营部门便超过万人。本来就需要一丝不苟的精细打磨，但在资本市场毫不吝惜的认可与追捧下，却都显得来不及也犯不上了。

　　最终的结果，就是所有人都看到的，百度的一些销售人员已经为了卖出广告而无限放宽了销售尺度，并被《新闻30分》曝光。

　　据说在此之前，也曾有高层对李彦宏提意见说，百度其实还是间小公司，只是作派越来越像大企业了。这样的声音乍听起来很刺耳，但比起电视上的批判，却又温和多了。

　　李彦宏的角色

　　事实上，对于今天如此规模的百度，李彦宏个人的意志也的确变得越来越难被迅速贯彻。 2008年1月初的公司年会上，百度安排有员工向公司管理层的例行提问。会后，李彦宏不由得感慨说：“我现在已经不知道一些员工在想什么了。”这种变化让李彦宏也“多多少少有点惊讶”。

　　这是一个全新的局面，即李彦宏和他的员工相互之间可能都有些陌生。这还不止于新加入百度或与他缺乏接触的员工，很多在职、离职的百度高管对于他也前所未有的有了争议之词。 在一些百度前高层看来，李彦宏正在产生着微妙的变化。他原本就是个乐于放权的管理者，当公司规模变大，李也变成中国的商业明星，他开始丧失了细抠每一个管理环节的自我驱动，“很多问题已不愿意俯身下去查看”。

　　当然，这并不意味着李彦宏变成了一个高枕无忧的人，只是，他的精力投放方向被认为是值得商榷的。

　　比如，过去两年里，很多人都感受到了李彦宏对国际化投入颇多：他每三个月前往一次日本，大约有5%到10%的精力放在日本业务上。但这些投入并没有产生符合其预期的回报。据百度员工对本刊称，公司内部为百度日本在2008年定的目标是年底进入日本前20，但至今，百度在Alexa上的排名仅为日本网民访问网站的三百多名。虽然李彦宏仍然可以对这一陌生市场保持耐心，但旁观者却开始质疑：百度内部有待解决的问题不是更多吗?

　　即使李彦宏本人也承认：“我过去这么多年也许过多的把精力花在了产品和技术上，对于运营、公关、市场等部门，投入的精力其实不够。”——他也开始重新思考如何平衡在产品、技术、销售管理和品牌方面的精力投入。

　　某种意义上，这回到了一个老问题，就是李彦宏其实需要一个CEO。就像鲍尔默之于盖茨，或埃里克•施密特之于谷歌的两名创始人，应该有人来承担在公司内部解决具体问题的角色，而让李抽身出来，更多的扮演百度的精神领袖和技术方向的制定者。

　　对于这样一个人物的寻找，其实始于八年前百度创立之时。当时他就和联合创始人徐勇达成协议，两人都不作CEO，虚位以待。此后五年中，李彦宏的头衔始终是“总裁”，直到递交上市申请时，才变为CEO。

　　但在上市之后，有着更多资源的百度反而暂停了这一努力。李彦宏对此的解释是：找了五年，最终感觉这是可遇而不可求的。

　　预期：一个新标准

　　另一个颇可讨论的话题是：多年来百度形成的“实用主义”风气，是否逐渐不适应它所处的环境了。

　　这是一个“成也萧何，败也萧何”的问题。百度之兴，很大程度上源于这家公司善于以最低成本换取最大效果。

　　李彦宏是个极为“务实”的人，并非秘密。他自称受邓小平影响很大，因为“他就是一个很讲究实际效率的人，不写诗，没有那么多光鲜的这种理论，但他能够让中国30年高速成长。”他至今对恩格斯那句名言“社会一旦有技术上的需要，则这种需要就会比十所大学更能把科学推向前进”念念不忘。

　　这种需求主导的风格，早已注定百度是不同于谷歌的。虽然谷歌以其搜索质量席卷全球市场，但给普通消费者留下深刻印象的，是它那些微小但奢侈的“多余的创新”，比如时常变幻的标志、每年愚人节半真半假的玩笑，以及纯粹为了趣味而做的20%时间项目，像火星地图。

　　当然，在百度创业之初，这种“不浪漫”的气质让它和市场上众多着迷于概念的对手们有了本质区别，也让它的技术实力早早领先于多数同行。

　　但长远呢?在早期迅速发展的过程中，百度的很多底层代码是在“和时间赛跑”的过程中写就，这种不稳固的基础导致随着时间的推移，在它们的上面构建新代码会产生的问题越来越多。比如，一个明显的问题是，这种代码结构并不能支持自动测试——但显然，一个产品程序写就之后，手动测试是一个低效而耗时的过程。

　　两年前，李彦宏在Infoseek的老上司张以纬(William Zhang)以首席科学家身份进入百度时，就曾试图推行代码的重构和自动测试，但最终因为资源调配不够而推动乏力。百度内部技术人员表示，之所以两项改革未能完成，很大原因是因为这不是一个“效果立等可见”的项目。 也正是在这样一种思路下，李彦宏否决了百度内部建立研究院的想法。他觉得不能为了创新而创新，而是要基于市场的变化。

　　但这种思路至少在三个层面已经阻碍了百度的成长。

　　其一是，目的性太强的创新，可能让百度错失很多机会。就像百度此前在竞价排名技术上投入不多所导致的。

　　目前尽管百度的市场份额是谷歌中国的近三倍，但是两者的收入远非如此悬殊。原因在于，在搜索引擎中，能产生商业效益的关键词少之又少。比如，在竞价排名模式下，百度只有5%的搜索结果有竞价排名的广告。而谷歌则不然，比如搜索“宝马”时，旁边也会出现奥迪及其他名车和奢侈品广告，这让谷歌便能最大化地利用搜索流量，发挥广告效益。 事实上，在之前百度发展的9年时间里，广告系统的变化微乎其微。比如，在百度广告系统中，当你选择了多个关键字，并希望将不同关键字广告投放到不同地区之时，你会失望地发现，这完全不可能实现。

　　一定程度上，这是因为百度在最近两年才意识到广告系统的重要性。“我以前觉得，不就是个计费系统嘛。反正就是看看别人怎么做，你来复制一下就好了。”李彦宏告诉《环球企业家》。当近两年谷歌越来越显示出极强的获益能力，李彦宏这才发现，竞价排名的广告系统变现能力远远低于谷歌的Adwords。

　　对于百度如此份量的一家公司，如果多数重要产品创新还需要李彦宏意识到其重要性，或许已经意味着它创新的冲动并未被传导到神经的各个环节——也因此，像可供大规模存储的服务器集群技术，至今对于百度还有些遥远。

　　其二是，百度的产品也已经颇长时间没有给外界惊喜了。

　　这曾经是一家在产品创新上非常生猛的公司。它的MP3搜索，以及后来的贴吧、知道，都为百度赢得叫好又叫座的效果。但连李彦宏自己也承认，这些产品的共同特点是：“百度的产品，通常刚刚出来的时候都不会让人惊艳，贴吧、知道刚出来时也没有人太多注意到，都是自然的成长一段时间之后，才开始说这是一款好产品。”

　　潜意识里，李彦宏仍然愿意等待自己的产品“自然成长一段时间”。但市场已经不能等待了。以百度今天在中国市场的地位，它的产品已经不可能“没有人太多注意到”了，与此相反，创业者们小心翼翼地观察着百度的产品方向，希望找到差异化竞争的手段，而实力雄厚的对手们则虎视眈眈于百度的进退，不希望被它占了便宜。

　　第三方面则是百度的品牌。

　　毫无疑问，百度拥有着中国互联网业非常好的品牌之一。但这主要在于其知名度。对于为数不少的中国用户，上百度是一个自然而言的选择：他们甚至忘了自己是什么时候第一次听到这一品牌的，就养成了用百度搜索的习惯。

　　也必须承认，百度的品牌很响亮，它的涵义却正被冲淡。过去几年里，百度这块牌子曾被赋予过一些涵义，比如“百度更懂中文”、“百度一下，你就知道”，但这些强调于功能性的宣传语，并无助于塑造百度的性格。而百度打败谷歌这样一个故事带来的品牌增值，也在随着时间的效果而变得不那么传奇了。

　　就像这一次，当信任危机来临，很少有用户公开表示相信百度是“不做恶”的。

　　虽然有点后知后觉，但李彦宏的确感受到了百度的现实与外界预期之间已经有所落差：“公司逐渐成长为一个有影响力的公司，公众对我们的这种期望，跟三年前五年前是不一样的。” 但百度需要多长时间转变成一家能超越公众预期的公司?对此李彦宏还没有答案：他认为这是个观念问题，就像一个常年坐公共汽车的人，突然有钱每天打车出行了，他还是会去习惯性地坐公共汽车。

　　凤巢

　　诚然，以百度的市场份额，李彦宏还有着相当长的时间去拐个大弯。

　　但还有一个短期内会被市场紧盯的问题：11月17日那一周，百度新广告系统“凤巢”仓促上线，它能在多大程度上改变这家公司的营收?

　　首先可以确定是，如果没有这样一场风波，凤巢是不会如此登场的。在百度内部，究竟该不该全面放弃传统的竞价排名模式，始终争论不休。很多人认为这不是一个“非黑即白”的问题，一种说法是：那些付费结果应该是与搜索目标真正相关的，对网民也有帮助，应该排在前面。

　　但风波之中，百度最终选择了放弃讨论。

　　一名已经测试过凤巢的人士对本刊表示，凤巢几乎完全复制了谷歌广告系统的形式。即是说，未来百度的竞价排名结果也将被移至自然搜索结果的右侧。而现在列在百度搜索结果右侧的“火爆地带”——针对特定关键词按时间付费的广告产品——则可能逐渐淡出舞台。

　　问题也随之而来：凤巢系统，或者说谷歌的广告系统，对于中国广告主来说似乎太复杂了。 这是有其历史原因的：2002年谷歌广告系统开发时，谷歌并未意料到其广告系统效果能那么好、会被大规模运用，所以设计者为求功能全面，不惮于让其后台操作繁复。好在，美国的中小企业普遍对新技术的接受度较好，这种培训并不难展开。但同样的系统应用在中国就成了一个麻烦：谷歌员工在中国的营销会议上，意识到培训中国广告主之困难，曾讨论能否把后台做得“像百度那么简单”。

　　这个问题现在需要百度来解答：它在中国20万且在增长的中小企业客户，是个极为庞大的待教育群体。业内人士认为，让中国用户充分适应这套系统，可能需要四五年时间。 而且，目前看来，凤巢远未到称得上“完善”的地步。试用者称，目前凤巢只能实现“广义匹配”，比如投放“宝马汽车”的关键字广告后，通常只能在用户搜索“宝马”、“汽车”等关键词时出现广告——而谷歌的技术已经成熟到采取“语义匹配”，可以根据互联网上的用户反应智能地为关键词选择相应匹配广告。

　　对手

　　至少对外时，李仍是一个内省型的人。当被《环球企业家》问及如何看待外界所说的这次危机源于百度对手的“搞鬼”，李还是说：“不管是由于外部什么样的原因吧，那么内部我们觉得有值得改进的地方，我们先往内部看，先把错误改过来。”

　　但不知不觉间，中国几乎所有主流网络力量都或多或少的成为了百度的对手。虽然它在搜索领域根基仍稳，但谷歌、阿里巴巴和腾讯正对百度形成合围之势。这强迫它必须成为一家不能有 “明显短板”的公司。

　　本刊记者获得了一份文件，上面写着百度辗转了解到的一名对手将对它采取的竞争手段。其中包括：通过对竞价排名网站挂木马的方式，让网民在访问竞价排名网站后丢失密码，以此证明竞价排名中的广告是可能伤及普通用户的;以及开发去除百度竞价排名内容的插件。 而在今年9月初，反流氓软件联盟开发的“365门神”已经提供屏蔽搜索引擎竞价排名的插件。

　　虽然如此竞争究竟会被演化到何种丑陋场面并不可知，但很显然，百度自由自我的阶段已经结束。

　　在业内人士看来，未来一段时间里，百度的竞争对手暂时已不是谷歌，而成了阿里巴巴。 并不难理解百度和阿里巴巴的竞争关系。虽然分属搜索引擎和电子商务这两个不同的模式，但百度和阿里巴巴之间其实有着高度重合：他们都是为中小企业进行推广和营销的平台。“他们的客户源是一样的，双方一开始就是一种竞争关系，就是卖的产品交易的方式不一样而已。”李彦宏的老对手周鸿一表示。

　　对于一家中小企业来说，要想在国内市场推广，他既可以选择在百度的竞价排名中投放关键词广告，也可以在阿里巴巴的平台上注册诚信通，拥有阿里巴巴上的一个展位。随着两个公司的扩张，不少中小企业主反应，经常在同一天接到百度和阿里巴巴的推广电话。

　　但相比百度，阿里巴巴一直有个难题，即推广的成本。阿里巴巴仅是为客户提供了一个“展铺”，为了让这个展铺为更多的人所知，阿里巴巴需要举办线下的诸多展销会。随着互联网的发展，网络推广的价格更为便宜，但Google开创的AdWords和Adsense模式却都掌握在搜索引擎手中。于是，马云不得不一方面在百度上投放大量广告，同时在2005年8月收购雅虎中国进军搜索引擎领域，甚至打出了“雅虎就是搜索”的口号。

　　但阿里巴巴整合雅虎的努力并未成功，到2006年底，李彦宏却注意到了电子商务的崛起。“我们有一个判断是，传统商业向互联网转移的速度远远快于广告向互联网转移的速度”，一位百度人士称。

　　2007年11月，百度正式宣布进军C2C。

　　百度这次的主动出击，对于阿里巴巴集团而言是不可接受的。虽然对外自称“达摩五指”，但在中国出口不景气的今天，阿里巴巴的B2B业务不复当年风光。而支付宝、阿里妈妈、阿里软件和雅虎口碑网尚未成气候。在中国拥有80%以上C2C市场的淘宝就显得不可触碰。 事实上，即使百度不做C2C产品“有啊”，淘宝对其杯葛仍是不可避免的。目前交易免费的淘宝的主要收入来自于“淘宝直通车”，一个淘宝内部的搜索引擎广告系统：商家靠竞价方式购买淘宝搜索上的关键词，当用户搜索某个关键词时，相应的广告便显示在搜索结果的右侧和下侧。据称，光是依靠此项竞价排名，淘宝每年的收入近一亿元。

　　不难想象，如果淘宝对于百度保持开放，广告主是可以在淘宝直通车和百度两者间做出投放的选择，这就相当于淘宝将一部分收入拱手让于百度。而随着9月8日淘宝宣布屏蔽百度搜索，态度再明确不过了：马云不准备与百度分享胜利果实了。

　　这就注定双方会有着空前漫长而惨烈的竞争。

　　11月26日晚上9点，近两个月未在博客上发言的李彦宏突然发表了一篇不足百字的小文：“今天白天北京刮风了，一扫几天来城市积累的污浊空气，夜幕降临……不堵车的北京，无比的迷人。”

　　李在接受本刊采访时说，经历了长达两周的负面信息与压力的积压，他在那一刻把该想的问题都想清楚了，心情也便豁然开朗。李还说，他最需要做的事情，即高层团队的完善，该做的已经做完了。

　　从另一个角度看来，百度在这样一个时刻遭遇危机，并不是最坏的局面。但这究竟是百度超越过去的一个起点，还是由盛而衰的拐点，仍然并不确定。

　　李彦宏说，公司遇到问题时，他也曾问过知近好友，究竟这意味着什么。对方的回答是，如通用电气、西门子这样百年长青的公司，也曾经有低落时，当然，还有更多公司已经泯然于历史——他关心的，是一家公司究竟怎样才能爬起来，并基业长青。