眼见为实，耳听为虚
 
    软件厂商在做公司介绍、成功案例及产品解决方案演示时或多或少都有一些夸大之词，所以对参与竞标的软件厂商要做整体细致的评估，以选择最大限度满足自己的软件。
 
    软件厂商的名气、实力是比较关键的指标，有实力的软件厂商都有长期的经营战略，能够跟踪技术的发展和客户的要求，不断对软件进行版本的更新和维护工作，能够伴随企业的发展壮大。
 
    同时有实力的软件厂商一般在全国主要城市都有分公司或办事处，售后服务工作、各种培训、实施指导都能得到保障。
 
    再好的软件也不可能同时满足企业的所有业务需求，对软件厂商在产品解决方案演示时承诺能实现的功能，要用模拟数据去验证能否实现。对不能满足需求的部分软件，自身应有对应的二次开发工具去实现。
 
    即使现在合适的软件，随着企业管理需求的提升，在实施一段时间后，也会有不合适的地方，所以就一定会有二次开发需求。若软件自身没有二次开发工具，需通过第三方开发工具或软件厂商修改源代码来实现，则加大软件升级时的风险和后续资金投入。
 
    明确双方的义务
 
    在系统实施中选择非软件公司本身或指定的服务提供商也是可行的，但关键要明确双方的责任和义务，像本案例中实施方提出系统无法实现，但当时A公司的承诺是可以实现的部分。
 
    在当初签定服务合同时，应明确技术问题由实施方与软件提供商沟通，而不是由企业进行。企业与实施方的合同重点，是怎样通过双方的合作达到预计的实施效果。
 
    如某时间段完成财务模块实施，能实时提取完整的财务统计分析报表；某时间段完成计划模块实施，能根据销售订单自动运算物料需求等。这样以目标结果为导向的实施服务合同能避免实施方为赶工期而仓促上线，导致系统不稳定。
 
    从选型到系统上线存在各种风险，通过对风险的认识和分析，可以意识到：建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制，对提高系统的实施成功率至关重要。
 
    不要被低价格蒙住眼睛
 
    我们在信息系统项目建设中，必须清醒地认识到信息技术的专业性和信息系统与管理科学的密切关系，在本集团无法提供相应的服务时，必须及时引进外部技术、经济、管理等方面专家的咨询服务。
 
    目前在国内信息应用系统建设的过程中，某些工程项目由于在启动阶段对实施单位的选择不够慎重，片面强调进度与投资方面的要求，导致最终选择的实施单位在企业资质及开发经验上都严重不足。
 
    由于实施方的实力、经验、技术能力、服务水平直接关系着信息系统实施的成败，实施单位的选择失误，导致后续集成开发工作中出现大量问题。致使建设单位要额外投入大量的人力、物力才能保证工程完成，而进度与投资方面也会大大地超出了原有计划。
 
    不应过分重视价格因素
 
    东林集团的这个案例正是上述状况的真实写照，由于在选型中过分重视价格因素而选择了实施方乙公司，忽视了实施方以往是否从事过与本项目相关或相似的集成开发工作、有对所选择的软件产品实施的成功案例，恰恰是这一点对项目实施的风险有着至关重要的影响。
 
    在信息系统招标过程中，对实施方的审查和选择非常重要，必须通过对投标单位资质、经验、服务水平和承诺、总体技术方案和价格的综合审查，选择合适的实施单位。
 
    从这个案例中可以看出，A公司和乙公司的中标，都是钻了建设单位在项目招投标环节运作中不规范操作的漏洞。
 
    东林集团的选型表面上打着以专家意见为主的招、投标外衣，其骨子里是不折不扣的行政命令式决策。这两者一结合，由于项目需求的模糊，使东林集团的高层并不能分辨出哪个投标人的产品更符合自己的需要，只能凭自己的感觉，让东林集团的ERP项目成了“拍脑袋”工程，由此带来的项目实施时的弯路也就在所难免。
 
    招投标的“三结合”方式
 
    我们在信息系统项目建设中，必须清醒地认识到信息技术的专业性和信息系统与管理科学的密切关系，在本集团无法提供相应的服务时，必须及时引进外部技术、经济、管理等方面专家的咨询服务。
 
    在招、投标前用“三结合”的方式，由主持信息工程建设的集团信息工程技术人员、引进的各种专家、本集团内部的相关管理人员共同参与项目的可行性分析，并由此编写系统分析说明书，在经过有关部门和集团决策层的审批后作为系统建设的蓝本。
 
    在招标时以此蓝本为项目需求，提出招标采购的条件，编制相应的招标文件并确定标底。而且在评标前还要对候选实施方从企业资质、质量管理体系、相关项目的实施经验、公司实力等方面进行投标资格评审，去除不合乎要求的投标公司。
 
    在评标团的组成上，要充分考虑从事相关领域工作经验的技术、管理和经济等方面的专家，让他们在评标团内不少于成员总数的三分之二，以便发挥各种专家的意见，使最合适的公司得以中标。
 
    像东林集团这样的信息系统项目，还可以实施系统一体化解决方案的联合体招标模式，通过对把提供软件的公司和提供实施服务的公司捆绑在一起的联合体进行招标，转嫁因软件公司和提供实施服务的公司之间协调问题出现的风险。
 
    认清项目变更的必然性
 
    做过信息系统工程实施的人都会认识到，项目变更控制在项目实施阶段的重要性。一方面，由于建设单位本身提出的需求，会根据信息系统实施的推进而不断明确和变化。
 
    另一方面，实施方也会根据项目实施的需要，适当地调整技术方案，这样就决定了信息系统工程在建设过程中变更的频繁。
 
    因此无论是建设方还是实施方，都要认识到必要变更是正常的、不可避免的。但是要在变更控制方面加强管理，明确变更申请的提出步骤和审批权限，界定变更的范围和目标，对变更申请快速响应。
 
    其实在信息系统项目实施过程中，变更处理越早，损失越小；变更处理越迟，难度越大，损失也越大。
 
    因此对项目变更的争论并不在要不要变更上，而是在于变更带来的工作增量由哪方负担的问题。
 
    其实从软件开发和系统实施这样的信息系统工程建设项目来看，由于信息系统的隐患具有一定的隐蔽性和欺骗性，建设方和承建方在信息化建设过程中存在着严重的信息不对称问题。
 
    而且建设方缺乏必要的监理能力和措施，在出现纠纷时，建设方也难以保护自己的利益。所以低价格往往会成为建设方吞下的一块诱饵，使建设方承受不必要的磨难。