点评：

    选型目的是保证过程的成功
 
    我遇到的一个最不成熟的客户，是以供应商在讲标时到场人员的职位高低和人数多少来判断，将所谓的厂家售前重视度作为选型的最重要标准，这实在不是在为项目成功做选型（好比选终身的伴侣），而是在为别人选排场（好比选漂亮的女友）。
 
    前几天在做项目管理培训时，与学员又一次谈到了“选型”这个信息化建设的“老大难”问题。
 
    我还是爱用谈恋爱、结婚的例子来做类比。这是我经常在课堂上比喻的。我的观点是：找一个漂亮的女友与做一辈子老婆的标准很不相同。
 
    现在很多企业一进入选型阶段，就找来公司上下大大小小的领导，甚至还有将学者请来的，好像选型阵容越大、规格越高，项目成功把握越准。结果呢？
 
    我们经常看到典型的结果正如本案例所描述的。又是讲解方案、看软件DEMO，又是参观典型客户，在所有这些选型过程完成之后，往往大家的意见反而更分散，虽然事先也定了一个“选秀”的标准。
 
    难道是选型的标准有问题？共同的标准，得出的结论为什么有如此大的差异？其实问题主要是出在选型的人上。我遇到的一个最不成熟的客户，是以供应商在讲标时到场人员的职位高低和人数多少来判断，将所谓的厂家售前重视度作为选型的最重要标准，这实在不是在为项目成功做选型（好比选终身的伴侣），而是在为别人选排场（好比选漂亮的女友）。
 
    其状况就好比你要找老婆，却有七大姨、八大姑在一旁七嘴八舌，那结果一定是个“乱”字。
 
    探究其中原因，最主要是选型主体错位。选型主体一定是项目受益者、责任人。其它人员，特别是学者和政府官员，他们往往只是听取汇报的领导，不是未来的实施项目组成员，这并不是真正的责任主体。
 
    因为不担责任，主观上又不愿意看到因选型失误而导致项目失败，所以选的时候他们就往往将产品先进性、软件公司品牌、以及售前顾问的演讲水平等内容放在前几位考虑，其结果只能如电影《手机》中所说的：“只选贵的，不选对的”。
 
    对这些局外人来说，最常听到的言论是：“如果你们用了世界上最有名的某某软件，请了最知名的实施公司都不能保证项目成功的话，那就说明信息化在你们厂真的不可能成功。”
 
    我认为一个信息化项目的成功，最重要的是在实施过程中，依靠甲乙双方的共同努力运作和控制出来的，选型是为将来的项目过程控制做准备，而不是说有了正确的选型（更准确的说是有了正确的选型标准）就有了项目的成功。
 
    在接受这一观点后，大家最关心的问题是，在现实操作中，如何来组织选型，为今后的合作打好基础？
 
    我从过往项目成败得失中总结出一些基本的观点和选型原则，供大家参考：
 
    一、让项目的责任主体全程参与选型标准制定和选型的过程，并成为选型和今后实施的责任承担者。要说明的是，选型的责任承担者不能简单框定为最终用户，也不能只是领导层，应该是项目管理团队，特别是项目经理。其应该是有业务和IT背景知识的人员，有一定业务、IT和项目管理三方面综合能力的人。
 
    二、选人、选团队比选公司重要，选公司比选软件重要。由于信息化项目涉及到管理、涉及到人，是一个管理改造项目，而不是纯技术改造项目。所以信息化项目有很大的不确定性。这一不确定性体现在项目范围的可变性，时间、成本的变数，体现在因此导致的质量波动，甚至对项目原始目标的调整、改变。
 
    所有这一切，都需要通过过程控制来保证，所以项目的选型最需要选的是人，需要选一群能够将业务需求、管理思想与软件实现相结合的顾问，一个说做结合、优势互补、能够与甲方融洽合作的团队，特别是选一个负责的、有能力的、甚至是偏强势的项目经理。他负责的项目经理和团队，可以排除来自产品、双方公司的压力（更不要说技术和业务问题），搞定项目过程中的变数。
 
    三、选型是信息化建设的一环，最重要的是建设期间的过程控制。今天的国内企业，因为害怕信息化失败，就在选型上花了太多的精力，但结果是将自己和供应商折腾一大圈后反而更晕。
 
    如本案例，由于选型的失误，没有形成实施和产品供应商的非常好的配合，就必须及时调整项目进度、质量和成本，这时候由此造成的影响应该由用户承担还是厂商承担并不是最重要的，最重要的是双方应该共同面对实际情况，调整控制项目，始终不要忘记：过程决定结果，控制保证成功。