【IT168 技术文章】
在选择软件之前，首先要明确管理要达到的目标，即解决原来实际管理中存在的哪些问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么目标。
案例：
东林集团是一家大型国有企业集团公司，集团CIO田东最近比较烦。集团正在进行系统的选型，人常说在选型期一定要慎重，不然会给下面的操作带来麻烦。以前，田东一直对此不以为然，没想到短短几个月的时间，田东的想法就有了彻底的改变。
东林集团是一家为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的集资源开发、贸易物流、工程科技为一体的大型企业集团。
最近，集团决定要上ERP。由于集团采用的是复合型的管理模式，对实业板块和地点在北京的公司准备实行集中化管理；对科研院所和其它国内下属单位实行战略型管理；对矿山开采运营板块的单位，由于在澳洲和南非，因此将采取单独的管理模式。
分公司多，管理模式复杂，领导对这次的项目又是相当重视，于是一个由集团总部和下属单位的高层、职能部门经理组成的评标团正式成立了。
轰轰烈烈的选型
于是，轰轰烈烈的选型开始了。先是请了6家软件厂商，进行了两次技术交流。第一次让软件公司对自己提供的解决方案进行介绍时，先是把厂商集中起来，第二天公布陈述规则和打分规则，然后给每人2小时的时间阐述。
第二次由集团提出部分需求，如财务中的资金管理、国际货运管理等，由厂商分别提出解决方案。
评标标准由第三方协助制订，在招标开始的前一天进行了评标培训。之后，东林集团的项目组对软件公司推荐的成功客户进行考察，并将考察意见直接报告给集团的高层。
谁知道，评标人员的关注点不一样，对信息化的了解程度也各不相同，而且对评标标准的掌握程度也不一致，结果大家对投标方案的评比意见差异很大。大家谁也不愿意让步，吵来吵去意见也没能统一。
最后，只好由集团高层出面做决策。选择了A公司的软件产品，但是实施方却选择了乙公司而不是A公司推荐的甲公司。
其实，田东心里明白。集团高层选择A公司的原因是A公司的项目经理在陈述中讲得最清楚，最有激情。用大家的话说是最能让人听下去，最不容易打瞌睡。而选择乙公司做实施方，完全是由于乙公司的报价是最低的。至于乙公司和甲公司的区别，田东也不是很清楚，但是觉得既然A公司指定的是甲公司，甲公司和A公司肯定比较熟悉，合作起来也许配合得更好。但既然集团高层决定了乙公司，田东当时也觉得没有什么不妥。
形形色色的问题
然而，让田东没有想到的是，该项目于2006年2月份开始进场实施，实施过程中出现了一系列的问题。
首先是A公司产品对集团的业务适应性方面，有些问题实施方提出系统无法实现，但当时A公司的承诺是可以实现的。当田东对此提出疑问时，实施方建议需要东林集团再请A公司的实施顾问指导，但A公司的顾问到现场指导是需要另外支付费用的。
田东的头开始疼了，请顾问吧，没有这笔预算啊。不请吧，这项目该这么进行呢？
没办法，田东只好请老总另拨了一笔费用，总算是把A公司的顾问请来了，解决了一些问题。
紧接着，问题又来了。对实施方给出的业务蓝图设计，业务部门提出了一些设计方面的调整。针对调整后的业务蓝图方案，二次开发工作量增加了30％。这样不仅开发周期可能会被延长，而且将来A公司的产品升级是否能保护二次开发都成为未知数。
还有在模拟运行中，由于是财务、人力资源、业务系统同时上线，集团内部出现了很多抱怨。主要是因为培训内容过多，一时难以掌握，导致员工感觉操作复杂、经常出错，而且出错以后又很难处理。业务人员纷纷抱怨现在的业务处理速度过慢，财务人员感觉工作量太大，而IT部门人员也提出需要增加维护人员。
一时间，这样那样的问题都涌现了出来，田东又一次头疼了。
点评：
选型目的是保证过程的成功
我遇到的一个最不成熟的客户，是以供应商在讲标时到场人员的职位高低和人数多少来判断，将所谓的厂家售前重视度作为选型的最重要标准，这实在不是在为项目成功做选型（好比选终身的伴侣），而是在为别人选排场（好比选漂亮的女友）。
前几天在做项目管理培训时，与学员又一次谈到了“选型”这个信息化建设的“老大难”问题。
我还是爱用谈恋爱、结婚的例子来做类比。这是我经常在课堂上比喻的。我的观点是：找一个漂亮的女友与做一辈子老婆的标准很不相同。
现在很多企业一进入选型阶段，就找来公司上下大大小小的领导，甚至还有将学者请来的，好像选型阵容越大、规格越高，项目成功把握越准。结果呢？
我们经常看到典型的结果正如本案例所描述的。又是讲解方案、看软件DEMO，又是参观典型客户，在所有这些选型过程完成之后，往往大家的意见反而更分散，虽然事先也定了一个“选秀”的标准。
难道是选型的标准有问题？共同的标准，得出的结论为什么有如此大的差异？其实问题主要是出在选型的人上。我遇到的一个最不成熟的客户，是以供应商在讲标时到场人员的职位高低和人数多少来判断，将所谓的厂家售前重视度作为选型的最重要标准，这实在不是在为项目成功做选型（好比选终身的伴侣），而是在为别人选排场（好比选漂亮的女友）。
其状况就好比你要找老婆，却有七大姨、八大姑在一旁七嘴八舌，那结果一定是个“乱”字。
探究其中原因，最主要是选型主体错位。选型主体一定是项目受益者、责任人。其它人员，特别是学者和政府官员，他们往往只是听取汇报的领导，不是未来的实施项目组成员，这并不是真正的责任主体。
因为不担责任，主观上又不愿意看到因选型失误而导致项目失败，所以选的时候他们就往往将产品先进性、软件公司品牌、以及售前顾问的演讲水平等内容放在前几位考虑，其结果只能如电影《手机》中所说的：“只选贵的，不选对的”。
对这些局外人来说，最常听到的言论是：“如果你们用了世界上最有名的某某软件，请了最知名的实施公司都不能保证项目成功的话，那就说明信息化在你们厂真的不可能成功。”
我认为一个信息化项目的成功，最重要的是在实施过程中，依靠甲乙双方的共同努力运作和控制出来的，选型是为将来的项目过程控制做准备，而不是说有了正确的选型（更准确的说是有了正确的选型标准）就有了项目的成功。
在接受这一观点后，大家最关心的问题是，在现实操作中，如何来组织选型，为今后的合作打好基础？
我从过往项目成败得失中总结出一些基本的观点和选型原则，供大家参考：
一、让项目的责任主体全程参与选型标准制定和选型的过程，并成为选型和今后实施的责任承担者。要说明的是，选型的责任承担者不能简单框定为最终用户，也不能只是领导层，应该是项目管理团队，特别是项目经理。其应该是有业务和IT背景知识的人员，有一定业务、IT和项目管理三方面综合能力的人。
二、选人、选团队比选公司重要，选公司比选软件重要。由于信息化项目涉及到管理、涉及到人，是一个管理改造项目，而不是纯技术改造项目。所以信息化项目有很大的不确定性。这一不确定性体现在项目范围的可变性，时间、成本的变数，体现在因此导致的质量波动，甚至对项目原始目标的调整、改变。
所有这一切，都需要通过过程控制来保证，所以项目的选型最需要选的是人，需要选一群能够将业务需求、管理思想与软件实现相结合的顾问，一个说做结合、优势互补、能够与甲方融洽合作的团队，特别是选一个负责的、有能力的、甚至是偏强势的项目经理。他负责的项目经理和团队，可以排除来自产品、双方公司的压力（更不要说技术和业务问题），搞定项目过程中的变数。
三、选型是信息化建设的一环，最重要的是建设期间的过程控制。今天的国内企业，因为害怕信息化失败，就在选型上花了太多的精力，但结果是将自己和供应商折腾一大圈后反而更晕。
如本案例，由于选型的失误，没有形成实施和产品供应商的非常好的配合，就必须及时调整项目进度、质量和成本，这时候由此造成的影响应该由用户承担还是厂商承担并不是最重要的，最重要的是双方应该共同面对实际情况，调整控制项目，始终不要忘记：过程决定结果，控制保证成功。
从“消费者”视角选择IT系统
同消费者购买产品需要明确自身要求一样，企业信息化也要清晰地认识到企业的需求。
在信息系统建设时，选型是相当重要的一部分，选得好，皆大欢喜；选不好，会带来无穷的麻烦。
企业进行信息化建设的最终目标是为企业的发展提供源动力，企业在选型过程中扮演的是消费者的角色，企业就好比需要精打细算的消费者，由于资金不充足，自身实力缺乏，非常希望购买到物美价廉的商品来满足自身的需要。
因此，我们不妨站在一名消费者的角度来研究一下应该如何选择商品。首先，消费者应该非常明确自己的需求，确定自己想要购买什么；其次消费者要将需求与自身经济情况进行综合考虑，有选择地到市场上去购买产品。
第三，消费者需要考察市场以确定最终商品，挑选产品的依据包括品牌、质量、服务等。若站在消费者的角度便不难发现：主导整个消费过程、决定消费质量的是消费者。
了解消费需求
同消费者购买产品需要明确自身要求一样，企业信息化也要清晰地认识到企业的需求。企业管理者需要通过企业内部诊断，以对比其它同类企业、回顾企业发展历史、内部意见征集等形式，明确企业在行业中所处的位置和发展阶段，认清企业内部存在的问题和发展瓶颈。
同时对企业自身的经营管理水平、人力资源构成、信息化水平有个大概的摸底，从而确定需要什么样的信息系统（需要购买什么样的商品），这样会使整个信息化建设从开始调研，到过程控制有一个非常明确的方向，达到事半功倍的效果。
了解产品市场
消费者在明确了自己的需求后，就需要到市场上去购买产品，产品往往有不同的品牌、规格。产品销售者会采取各种各样的推销手段推销自己的产品。这就需要消费者集思广益、多听多看，结合自己的需求购买到心仪的产品。
企业信息化选型过程中也存在类似的情况。选型过程是IT系统建设过程中至关重要的环节，也可以说是信息化实施成功与否的关键。
在企业非常了解自身需求的前提下，有些企业甚至选择了自己组织开发团队进行IT系统开发，这样虽然加大了人员投入，但对后期的维护、响应需求等都很有好处。
更多的企业是采用购买第三方产品和服务的方式，在这种情况下，选择IT系统就需要慎之又慎。信息技术公司数量庞大，信息化内容花样繁多，不同的IT公司有各自擅长的不同领域。
作为消费者的企业，应该清楚了解IT系统各个公司的情况，了解这些公司的优势与劣势，对不同公司从成功案例、名气、实力、诚信度、服务水平、咨询能力、报价等方面做一个综合考量，从而确定真正适合企业自身情况的信息技术公司。在具体操作过程中可以遵循以下步骤：
1、由企业管理高层和IT专家组成项目预研组，完成企业IT系统需求分析，并提交公司各个部门进行讨论，形成初步需求报告。
2、向相关具有一定资质的信息技术公司发出需求报告，并提交项目解决方案。
3、由项目组结合企业需求对各解决方案进行可行性分析并提出修改意见。
4、对返回的解决方案进行评估，综合考虑信息公司的实力，初步选定符合企业要求的信息技术公司。
5、企业与信息技术公司组成联合项目组，对项目的建设进行整体规划，提出具体的项目开发、实施方案，在这个过程中进一步考察信息公司的实力。
6、最终实施前，企业内部应完成相关流程再造，机构组织、信息技术培训、岗位培训等前期工作，准备实施项目。
从以上过程可以看出，选择IT系统的关键是企业需要明确自身的信息化需求，只有充分了解了需求才能做到有的放矢。
购买后应正确使用
消费者在购买了产品以后需要正确地使用产品，使产品发挥最大的功效。同样，企业在购买了IT系统后也要努力控制IT系统实施的整个过程，以达到成果最大化。
这就需要企业在IT系统的启动、运作和后期消化中做好规划和合理控制。实施过程管理与效果评估应该同步进行，而不是在IT系统实施完全结束后才进行评估工作，这样往往会使评估流于形式，无法真正发挥控制IT系统实施过程的作用。
作为信息化建设领域的消费者，企业对待信息化建设应该精雕细琢，努力提高自己在选择与实施IT系统方面的能力，成为一名成功的消费者。只有这样才能从根本上解决企业信息化建设过于盲目、效率低下的问题。
选型切忌本末倒置
笔者近来既有作为软件公司的代表，又有作为企业代表参与多个ERP项目的选型，从本案例可看出，东林集团犯了大多数企业选型时的通病，注重软件功能模块，轻视咨询实施服务。
问题的根源很大一部分是由于在选型初期因为没有相关经验，在实施过程中也没有好的方法论作为指导的依据。
所以在整个信息化过程中，应把选型和实施作为决定企业能否迈入信息化成功的关键，选择好适合自己的软件，可以保证作业人员能够快速地掌握操作，使整个系统成功应用的主动权在自己的手中。
明确需求，抓住重点
在选择软件之前，首先要明确管理要达到的目标，即解决原来实际管理中存在的哪些问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么目标。
如果我们要做出一桌好菜，软件好比是烹饪工具，企业好比是烹饪原料，而厨师则是实施顾问，所以实施方的选择是选型的重点。
因为软件功能模块与企业业务的吻合度相对比较直观、容易判断，而对实施方顾问的经验、素质、工作态度的评估不易把握，即使实施方信誉较好、业绩很多，有不少成功案例，但也并不等于它所有的实施顾问都素质好，它的每个项目都成功。
从接触中了解实施顾问对本企业业务的解决方案是否深刻理解和掌握，是判断对方素质的要点。去考察实施人员的同类行业的实施结果也是不错的方法。
本案例中像东林集团这种只是以报价高低作为实施方的选择方式，为以后的项目实施埋下了隐患。笔者通过走访多家信息化实施效果不佳的企业，因软件功能的原因只占极少部分，大部分是实施顾问的经验、素质欠缺导致实施效果大打折扣。
眼见为实，耳听为虚
软件厂商在做公司介绍、成功案例及产品解决方案演示时或多或少都有一些夸大之词，所以对参与竞标的软件厂商要做整体细致的评估，以选择最大限度满足自己的软件。
软件厂商的名气、实力是比较关键的指标，有实力的软件厂商都有长期的经营战略，能够跟踪技术的发展和客户的要求，不断对软件进行版本的更新和维护工作，能够伴随企业的发展壮大。
同时有实力的软件厂商一般在全国主要城市都有分公司或办事处，售后服务工作、各种培训、实施指导都能得到保障。
再好的软件也不可能同时满足企业的所有业务需求，对软件厂商在产品解决方案演示时承诺能实现的功能，要用模拟数据去验证能否实现。对不能满足需求的部分软件，自身应有对应的二次开发工具去实现。
即使现在合适的软件，随着企业管理需求的提升，在实施一段时间后，也会有不合适的地方，所以就一定会有二次开发需求。若软件自身没有二次开发工具，需通过第三方开发工具或软件厂商修改源代码来实现，则加大软件升级时的风险和后续资金投入。
明确双方的义务
在系统实施中选择非软件公司本身或指定的服务提供商也是可行的，但关键要明确双方的责任和义务，像本案例中实施方提出系统无法实现，但当时A公司的承诺是可以实现的部分。
在当初签定服务合同时，应明确技术问题由实施方与软件提供商沟通，而不是由企业进行。企业与实施方的合同重点，是怎样通过双方的合作达到预计的实施效果。
如某时间段完成财务模块实施，能实时提取完整的财务统计分析报表；某时间段完成计划模块实施，能根据销售订单自动运算物料需求等。这样以目标结果为导向的实施服务合同能避免实施方为赶工期而仓促上线，导致系统不稳定。
从选型到系统上线存在各种风险，通过对风险的认识和分析，可以意识到：建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制，对提高系统的实施成功率至关重要。
不要被低价格蒙住眼睛
我们在信息系统项目建设中，必须清醒地认识到信息技术的专业性和信息系统与管理科学的密切关系，在本集团无法提供相应的服务时，必须及时引进外部技术、经济、管理等方面专家的咨询服务。
目前在国内信息应用系统建设的过程中，某些工程项目由于在启动阶段对实施单位的选择不够慎重，片面强调进度与投资方面的要求，导致最终选择的实施单位在企业资质及开发经验上都严重不足。
由于实施方的实力、经验、技术能力、服务水平直接关系着信息系统实施的成败，实施单位的选择失误，导致后续集成开发工作中出现大量问题。致使建设单位要额外投入大量的人力、物力才能保证工程完成，而进度与投资方面也会大大地超出了原有计划。
不应过分重视价格因素
东林集团的这个案例正是上述状况的真实写照，由于在选型中过分重视价格因素而选择了实施方乙公司，忽视了实施方以往是否从事过与本项目相关或相似的集成开发工作、有对所选择的软件产品实施的成功案例，恰恰是这一点对项目实施的风险有着至关重要的影响。
在信息系统招标过程中，对实施方的审查和选择非常重要，必须通过对投标单位资质、经验、服务水平和承诺、总体技术方案和价格的综合审查，选择合适的实施单位。
从这个案例中可以看出，A公司和乙公司的中标，都是钻了建设单位在项目招投标环节运作中不规范操作的漏洞。
东林集团的选型表面上打着以专家意见为主的招、投标外衣，其骨子里是不折不扣的行政命令式决策。这两者一结合，由于项目需求的模糊，使东林集团的高层并不能分辨出哪个投标人的产品更符合自己的需要，只能凭自己的感觉，让东林集团的ERP项目成了“拍脑袋”工程，由此带来的项目实施时的弯路也就在所难免。
招投标的“三结合”方式
我们在信息系统项目建设中，必须清醒地认识到信息技术的专业性和信息系统与管理科学的密切关系，在本集团无法提供相应的服务时，必须及时引进外部技术、经济、管理等方面专家的咨询服务。
在招、投标前用“三结合”的方式，由主持信息工程建设的集团信息工程技术人员、引进的各种专家、本集团内部的相关管理人员共同参与项目的可行性分析，并由此编写系统分析说明书，在经过有关部门和集团决策层的审批后作为系统建设的蓝本。
在招标时以此蓝本为项目需求，提出招标采购的条件，编制相应的招标文件并确定标底。而且在评标前还要对候选实施方从企业资质、质量管理体系、相关项目的实施经验、公司实力等方面进行投标资格评审，去除不合乎要求的投标公司。
在评标团的组成上，要充分考虑从事相关领域工作经验的技术、管理和经济等方面的专家，让他们在评标团内不少于成员总数的三分之二，以便发挥各种专家的意见，使最合适的公司得以中标。
像东林集团这样的信息系统项目，还可以实施系统一体化解决方案的联合体招标模式，通过对把提供软件的公司和提供实施服务的公司捆绑在一起的联合体进行招标，转嫁因软件公司和提供实施服务的公司之间协调问题出现的风险。
认清项目变更的必然性
做过信息系统工程实施的人都会认识到，项目变更控制在项目实施阶段的重要性。一方面，由于建设单位本身提出的需求，会根据信息系统实施的推进而不断明确和变化。
另一方面，实施方也会根据项目实施的需要，适当地调整技术方案，这样就决定了信息系统工程在建设过程中变更的频繁。
因此无论是建设方还是实施方，都要认识到必要变更是正常的、不可避免的。但是要在变更控制方面加强管理，明确变更申请的提出步骤和审批权限，界定变更的范围和目标，对变更申请快速响应。
其实在信息系统项目实施过程中，变更处理越早，损失越小；变更处理越迟，难度越大，损失也越大。
因此对项目变更的争论并不在要不要变更上，而是在于变更带来的工作增量由哪方负担的问题。
其实从软件开发和系统实施这样的信息系统工程建设项目来看，由于信息系统的隐患具有一定的隐蔽性和欺骗性，建设方和承建方在信息化建设过程中存在着严重的信息不对称问题。
而且建设方缺乏必要的监理能力和措施，在出现纠纷时，建设方也难以保护自己的利益。所以低价格往往会成为建设方吞下的一块诱饵，使建设方承受不必要的磨难。
