渠道管理混乱

　　甲骨文中国的渠道体系，似乎一直为合作伙伴们所诟病。

　　事实上，“从早期的全力依靠代理，到后来旋风般的渠道压缩;从ERP领域的大干快上，到具体支持手段的空洞匮乏;从合作过程中的转嫁风险，到眼看代理利益受损，却独善其身冷酷旁观”，甲骨文中国的渠道政策一直就没有离开过舆论的风口浪尖。

　　有人曾这样评价，甲骨文的成功依靠的是该公司强大的产品和品牌影响力，而代理商只是一群依靠这种影响力挣钱的群体。

　　“甲骨文给你留下的强烈印象是，它从骨子里认为，依靠它的产品和品牌影响力，谁来做它的产品都能挣钱。因此在它看来，渠道是在求它施舍挣钱的机会，所以它对于渠道始终保持着一种居高临下的态度。” 一位与其合作的集成商说。

　　事实上，不止一家代理商反映甲骨文在处理与代理商的关系时，经常将自己的意志强加给代理商。而其之前执行的“三不管”的霸王条款更是为渠道商们所深恶痛绝。2002年5月，甲骨文中国公司出台了关于甲骨文合同的声明，在声明中，该公司宣布，在与代理签订合同方面，该公司做出以下补充规定：第一，代理向甲骨文中国下单后，即无权更改最终用户的名称、最终用户的指定用户数;第二，代理不得将全部或者部分的产品使用权转让给“甲骨文合同”中指定的最终用户以外的任何第三方;第三，代理一旦向甲骨文下单，该订单即不能够撤销，既不能要求甲骨文中国替换产品，也无权要求甲骨文中国返还货款。这就是代理商所说的“三不管”的霸王条款。

　　而在这一思路指导下，一方面，甲骨文为代理制定了滴水不漏的合同条款，请君入瓮;另一方面，又通过业务操作流程将可能产生的矛盾转嫁出去。

　　于是，渠道与甲骨文的利益冲突在“压货”和“更名”的问题上表现得更加突出。由于许多代理商需要依靠甲骨文销售人员提供的信息“接单”，为了完成销售指标，迫于压力也就不得不自担风险，每季为甲骨文交“份子”。

　　而对于渠道商来说，在没有与客户签订合同的情况下，就向甲骨文支付全部货款，实际上等于承担了业务过程中的全部现金风险。一旦客户方面的情况发生变化，项目不能正常履行，如果甲骨文方面拒绝为该代理购买的产品办理“更名”手续，代理只能眼睁睁地看着价值百万的产品变得一钱不值。

　　“据我所知，国内一批顶尖的系统集成商和分销商都是甲骨文最重要的合作伙伴，他们都同甲骨文有合作和退货方面的纠纷。”北京一家甲骨文的代理商负责人私下向记者说。

　　这种现象在甲骨文的代理商中并不少见，涉及的金额少则百万元，多则千万元，由于甲骨文方面拒绝为代理办理更名手续，致使这些百万、千万在转瞬之间化为乌有。

　　“经过无数次努力以后，我们已经彻底绝望了。”一位甲骨文公司长期的合作伙伴在谈到与该公司沟通办理软件“更名”事宜时作如是说。

　　因此，不时有代理商因压货和更名问题久拖不决，最后与甲骨文对簿公堂。“他们不可能通过协调的方式来解决问题，那不是甲骨文的风格，他们太强硬了，我们只能诉诸法律。”原为甲骨文代理商现转为代理国内管理软件厂商用友产品的C先生这样对记者说。

　　事实上，在经历了2003~2004年的甲骨文华北区总经理胡伯林(原为中国区总经理)辞职，素有“二当家”之称的甲骨文中国区副董事总经理张书恒离职，颇受争议的甲骨文大中华区总经理兼中国区总经理陆纯初“下课”，以及数十位中国区总监级核心管理人员离职的人士动荡后，甲骨文曾力图改变渠道策略，转而加强与合作伙伴、客户间的关系，但似乎一直就没有走出当时的阴影。

　　本身就存在弊端的渠道政策和策略，最终在项目实施中体现出来，并给客户带来了一系列的苦果。9月份爆出的国内“某农村商业银行”投资520万元甲骨文 ERP项目实施失败的事件中，520万元的甲骨文 ERP项目，却只实施其中的财务软件和管理会计软件两大模块，并且每个模块的用户数都是明确的，如果按正常的项目招投标来实施，利润会在百万元之上。但作为该项目乙方的上海广电通讯网络有限公司为了拿下该农村商业银行ERP项目，又同时和另外两家公司签署了总价值达249万元的技术服务合同。而其中的145万元却是和没有任何技术实施背景，实际上是一家卖工矿设备的公司——重庆一轮科技有限公司签订的。这一事件在揭出业界“潜规则”的同时，却也暴露了甲骨文在项目中管理疏松、渠道混乱的短板。

　　哈尔滨医药集团(以下简称哈药)是另一个能够反映甲骨文渠道之乱并深受其害的典型客户。2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是甲骨文与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，甲骨文击败利玛，哈药决定选择甲骨文的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的另一半，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包”。

　　但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。之后，过了很长一段时间，才有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。而在2002年在北京首次举行的甲骨文全球电子商务和新技术大会(Oracle World)上，就渠道问题给企业带来的困扰问题当面质问拉里·埃里森的，正是这家企业的代表。

　　而除此之外，甲骨文要求合作伙伴每个月做销售预测报告，其中包括潜在客户资料。但往往出现这样的事：报备之前是一家合作伙伴去找客户，报备之后反而有几家甲骨文的合作伙伴找到客户那里了。这显然是渠道管理的问题，“我们与甲骨文合作了8年，这个问题始终存在。”有渠道商向记者如此表示。而根据市场经验，在中国，厂商一旦失去了渠道伙伴的忠诚，则无异于自毁长城。

　　售后服务 甲骨文的本土化难题

　　不可否认，管理层人员的非本土化一直是甲骨文本土化道路上难以跨越的难题。甲骨文中国骨干人员的不断流失，不仅让甲骨文中国的本土化道路越走越远，更给甲骨文中国业务的发展造成了潜在的后遗症。

　　汉得的业务占甲骨文ERP业务的1/3还多，而从汉得自身的业务结构来看，与甲骨文相关的ERP项目更是占其业务总量的80%。但汉得对甲骨文的支持并不满意。

　　“甲骨文前期主要是从产品销售的角度与客户接触，他们对产品的理解往往和我们常年做项目实施和咨询的人员不一致，对系统可以实现的功能缺乏贴合实际的认识。这不仅会造成我们实施周期的延长、实施成本的增加，并且如果承诺了我们无法实现的功能，也会给客户不好的感觉。” 2004年时任汉得北方区总经理齐伟东在接受记者采访时如是说。

　　齐伟东还表示：“从售后来看，他们极少提供现场的支持，即使提供现场支持，收取的费用也非常高。其远程支持服务中心在新加坡，也是以说英文的支持人员为主，而中国的普通用户是很难听得懂的。现在我们为了维护客户的满意度，替甲骨文做了一些维护工作，比如解决一些产品的Bug问题。”

　　“他们不了解中国市场。” 甲骨文中国在北京的一位代理商的负责人告诉记者。相对于乏力渠道的支持，甲骨文中国对售后的服务更显苍白。

　　服务一向是甲骨文中国的一棵摇钱树。服务费用的收入占整个项目收入的22%，而其服务仅仅是电话支持和升级下载软件补丁(用户往往从电话服务得不到完全的支持，只能求助于软件开发商帮助解决问题)，甲骨文公司技术工程师上门服务的费用为每天800~1200美元，费用较高。而据了解，每年的服务收入大约占到甲骨文中国整个营收的三分之一。

　　在2004年6月离职的张书恒看来，由于甲骨文是全球最大的软件企业之一，技术实力雄厚，在开拓中国市场中曾经攻势凌厉，中国20多个省的电信、移动都在使用其计费系统等产品，目前在中国的客户已经过千，但是甲骨文中国的客服人员大部分都是电话客服，大量的售后服务根本做不了，却都收了费，致使大批客户离去，业务连续两年下降。

　　“甲骨文在中国的客户抱怨服务跟不上，态度蛮横，甚至有客户投诉到总部。作为十几年的老员工，从良心上讲，我有责任把真实情况上报给总部。”张书恒在接受媒体采访时说。

　　甲骨文的服务周期是一年做一次结算。有的时候，客户不愿意接受其高额服务费用，在服务期满之后，不愿意续签服务，转而由甲骨文的代理来承包该项服务工作。于是，到了产品升级的时候，甲骨文会要求用户补上从结束服务期到升级这一段时间的服务费，尽管在此期间它没有为用户做任何形式的服务。用户不买账，他就去强迫做服务的代理补钱，许多代理为了继续与其合作，不得不忍气吞声咽下这一苦果。

　　甲骨文在服务方面的锱铢必较，结果搞得不止一家用户告状告到拉里·埃里森那里。江苏移动就曾经直接向他投诉过甲骨文中国的服务问题。

　　1997年就实施了甲骨文 ERP的江苏沙钢集团的人抱怨说，甲骨文的产品在2000年底升级的时候，有些问题一直没有解决。同时据知情人士透露，拖延付款、升级纠葛、相互扯皮……这些对于中国用户来说很常见的问题，显然同样也在这个案例中发生了作用。为此，沙钢在2002年的新厂ERP实施时放弃了甲骨文，转而选择了其竞争对手的产品。

　　不仅如此，甲骨文中国的服务不力还表现在将责任转嫁到项目实施团队身上。“ERP项目往往从激情洋溢开始，却以一声叹息结束。一旦项目受挫，ERP项目团队就成了替罪羊。”曾经实施过多个甲骨文项目的G先生说。

　　“哈药集团购买了甲骨文的ERP系统，但是甲骨文只是向哈药销售了软件产品，哈药在实施过程中遇到的是由于负责哈药ERP实施的北京利玛信息技术有限公司突然爆发人事变动，直接导致项目实施中止。”2002年，在甲骨文全球电子商务和新技术大会上(Oracle World)上，拉里·埃里森在遭遇了哈药集团代表的当面质问的“尴尬”后，甲骨文的一位工作人员向哈药集团的代表如此解释，言外之意是“我们只管销售产品，服务是实施人员的事。”

　　“甲骨文某些官员如果认为凭着资深品牌和产品的技术优势，一定会让用户买账就可以忽视他们的话，最终倒霉的一定是自己。”业内人士对记者如此表示。

　　企业的竞争更多时候不是与对手，而是自己与自己的竞争!很多时候不是竞争对手打败了自己，而是自己打败了自己。随着中国信息化的不断深入， 中国用户日益成熟，开始选择适合自己的软件而不是最贵的软件，随着用友、金蝶等国内软件产品的不断升级，尤其是用友推出的ERP产品NC、U9，产品的核心功能已能够满足国内大部分企业的实际需求，甲骨文在中国的优势无疑将逐步消退，其头上的光环也将随之消失。

　　“这是一个变革的时代!”光环不在的甲骨文，在中国的“好日子”已接近尾声，世界级的管理软件大师到了该正视现实的时候了!回想自己在耶鲁大学的演讲，骄傲的拉里·埃里森也到了反省自己，反省甲骨文在中国的表现的时候了!