【IT168 调查】“请你设想这样的情况：从现在起5年之后，10年之后，或30年之后，今天站在你左边的这个人会是一个失败者;右边的这个人，同样，也是个失败者。而你，站在中间的家伙，你以为你会怎样?一样是失败者——失败的经历，失败的优等生。”

　　2000年，甲骨文董事长兼CEO拉里·埃里森在耶鲁大学发表演讲时，面对台下1000名即将毕业的大学生曾说出这样的惊人言论。然而，两年后的6月中旬，在首次于中国举行的甲骨文全球电子商务和新技术大会上(Oracle World)，一向心高气傲、口无遮拦、走到哪里都不忘挖苦对手的拉里·埃里森，面对实施甲骨文 ERP项目失败的中国用户的当场质问，却没能做出正面回应。

　　秘而不宣的银行客户名单

　　“这只是冰山一角，其实，Oracle ERP的银行项目在中国实施到今天，都没有拿到一份用户的成功验收报告!”

　　前段时间，在谈及某重要IT门户网站报道的某农村商业银行“520万元甲骨文 ERP项目失败之谜”时，一位业内人士不经意的一句话，立即引起了记者的关注。

　　打开甲骨文中国的官方网站，我们发现甲骨文的金融客户中只有重庆市商业银行、广东发展银行、宁波银行股份有限公司、深圳发展银行、厦门市商业银行5家银行客户。

　　“其实远不止这些，据我所知，中国银行、宁夏银行、南京银行、山东省农村信用社联合社、泉州市商业银行、徽商银行、国开行、民生银行 、渤海银行、广东农村信用社等都是甲骨文的客户。” 曾参与过某银行甲骨文ERP项目实施，并有着十几年ERP项目实施经验的G先生说。

　　既然有这么多银行客户，那为什么在甲骨文中国的官方网站没有显示呢?在当前几乎所有ERP厂商都大肆宣传自己的成功案例的情况下，甲骨文中国的做法似乎令人费解。记者随即对此展开了调查。

　　ERP项目失败如何界定

　　据了解，国外研究机构对ERP的应用效果进行了大量研究，并且针对ERP实施的成功与否给出了严格的界定。欧美研究机构的专家认为，ERP实施成功可以从两个方面定义： 第一，项目达到最初需求，如未超预算、未超时间、达到预期要求;第二，有效地使用IT技术集成全部业务流程。

　　而在国内，ERP的实施成功与失败，并没有一个统一和全面的标准，一般会从项目实施完成后是否给企业带来效益来考察，但到底带来多少效益并没有一个统一的标准。

　　“企业在选择ERP实施服务商时，一般会与软件提供商签署一个评价项目是否成功实施的协议以作为合同附件，并由企业出具项目是否实施成功的验收报告。项目实施完成后，如果拿不到客户的成功验收报告，就说明这个ERP项目的实施是不太成功的。”业内一位资深人士这样告诉记者。

　　ERP的成败，与产品的适用性、实施公司的能力、企业内部的推动力等很多因素都有关系。国内学者一般认为，ERP的失败大体分为两种情况：一是项目实施过程的失败，其原因大多与软件功能和实施服务质量有关;二是应用过程的失败。ERP系统上线运行后，如果能够正常切换到ERP系统控制，从而完全替代原有手工工作流程，那么，应用基本上是成功的;否则，视为失败。

　　企业为何不愿意承认ERP项目失败?

　　尽管大家都知道确实有不少企业的ERP项目实施是不成功的，但却很少有企业公开站出来承认项目的实施和应用失败，有关失败的案例也隐而不现，很少有媒体报道。比较而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。在AMT的信息化论坛上，一位咨询顾问向公众发出征集失败案例的帖子，然而数年过去，回帖者却寥寥无几。

　　大型ERP项目动辄几百万、上千万元，甚至过亿元，“国有企业的ERP项目的实施，都是作为领导政绩来宣传的，这里面存在巨大的责任风险，所以没有人会承认失败。”IT PUB社区一位资深的ERP实施顾问如此对记者表示。

　　“为何这些失败没有报道呢?失败总不是一件好事情，花了钱没有得到结果，不但自己不光彩，软件商、实施服务商也同样不光彩。失败了，责任人既无法向上级交代，也无法向同事做出交代。对于这种说不清双方责任的事情，企业甚至连打官司的勇气都没有，哪还谈得上向媒体披露内幕呢?这就是众多系统失败后的现象——沉默!”资深咨询专家吴文钊在其关于CIO实战方法的《大变革》一书中这样写道。

　　“家丑不可外扬，这是中国传统的封闭思想，在当今许多企业老板的意识中仍广泛存留，有些行业都关起门来搞信息化。曾经走过的弯路、惨痛的教训、失败的案例，统统被藏着掖着。这种封闭思想，使很多企业不断为信息化项目的失败埋单。在各类信息化交流会上，大家习惯对自己公司歌功颂德，绝口不提背后的苦楚。越是大行业大企业，这种封闭的‘辫子’思想越是突出。” 业内一位专家对此现象如此评论道。

　　ERP对于企业来说，还有另外一层含义，ERP代表了当今先进的企业管理模式，是企业管理现代化的重要标志。在大家争相标榜实现企业现代化管理的今天，如果承认ERP实施失败，就等于承认自己管理水平落后。“上了ERP系统，吹还来不及，哪会自己到处宣传实施失败。比如说ISO9000的实施，难道就100%成功?大家还不都在吹自己的企业通过了XX认证?”一位业内人士如此表示。家丑不可外扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。

　　甲骨文“隐藏”的银行项目是否失败?

　　或许正应了以上各种说法，在记者调查过程中，记者曾通过各种渠道试图采访一些银行的信息化负责人，然而，一听说是关于这方面的问题，大部分人都拒绝接受采访，有的以“项目正在实施中，不便对外讲”予以回绝，有的本来说可以谈谈，但真正谈及这些问题时，却又躲躲闪闪了。

　　“宁夏银行的项目不能说是失败。”业内一位了解该项目的A先生近日对记者说。据记者了解，该项目由高伟达进行实施，主要是做新会计准则和财务管理两部分业务的实施。2008年4月份项目开始实施，当时对外披露的计划是年底完成。但到了2008年12月1日，高伟达通知银行科技部，项目无法按时完成，需延迟到2009年6月，并要求银行科技部门临时将科目体系做了更改。直到2009年11月份，这个项目财务系统才上线，银行的相关负责部门，决定延用甲骨文的资金转移定价系统，但业务部门认为该系统不可行。

　　为什么业务部门认为不可行?问题出在哪里?“一方面，甲骨文的管理会计产品无法针对国内实际金融环境进行应用，该产品采用英文界面和英文专业术语，易用性较差;另一方面，超过一年的基础财务项目建设时间，也反映出甲骨文代理商的专业水平和实施能力尚达不到能帮助银行进行管理会计建设的要求。”A先生如此回答记者。

　　“山东省农村信用社联合社主要是选用甲骨文财务核算软件，该项目实施时间历经三年，几易实施商。虽然甲骨文财务系统最近刚刚随山东农信的新一代核心系统上线，但只是上线了基础财务核算部分，管理会计的成本分摊部分并没有上线。现在应用效果还不好说。”某咨询公司负责人B先生这样告诉记者。

　　记者在调查中也听到了关于中国银行实施甲骨文总账系统的一些说法：“项目投入资金数千万甚至上亿元，至今未实施上线，据说银行内部已宣告项目失败。”但近日记者致电曾参加过该项目建设的Z先生时，他却这样告诉记者：“这个项目近期已经上线，具体情况不便多说。”

　　“目前，徽商银行的管理会计FTP项目已经上线运行，正在做相关升级工作。项目本身没有什么问题，只是在实际应用中，资金转移定价系统计算出来的数值只占20%的考核指标，80%还是应用传统方法进行考核。原因是FTP计算的指标和传统方法计算的指标差距太大。目前对FTP系统，徽商银行方面没有异议，还是认可的。”熟悉该项目的N先生告诉记者。

　　记者在调查中还发现，国开行的财务核算、管理会计项目，是由神州数码代理实施甲骨文的产品，至今已实施三年多，仍然没有结果;泉州市商业银行，由宇信易诚公司代理实施甲骨文的产品，实施近两年， 至今没有任何消息;民生银行，上的是甲骨文全系统，管理会计部分实施不下去，后改用SAP的产品来实施，但同样也实施不下去，目前SAP的实施团队已全部撤出，放弃项目;渤海银行，据内部人员反馈，甲骨文的财务系统使用复杂，常用的核算功能运行效率较低;广东农村信用社，项目投入一亿元，用户也大吐苦水。

　　而即便是曾作为甲骨文标杆用户宣传的重庆银行，记者了解到的情况似乎也并非像甲骨文宣传的那样成功：“2006年6月份和甲骨文合作了财务信息化项目，由亿阳信通担任实施方，后转包给新加坡公司信天博联。行里成立了项目组，专职配合项目实施上线，时间长达两年。产品设计按照大型企业的运流模式，没有银行业专版，适用性较差，客户只能全照厂商思路走。”对该项目比较了解的L先生这样对记者介绍。记者在调查中还了解到甲骨文的其他一些客户的情况，如国泰君安证券，原来采用甲骨文系统，项目费用高达2000万元，使用三年后却改用了用友ERP系统，原因是甲骨文系统不能满足业务变化需求，还有较高的服务费也让国泰君安有些吃不消。

　　另外，记者也在IT168 的IT PUB社区中看到一篇“谁能谈谈甲骨文的实施失败案例?”的帖子，看到不少网友的回复，其中提到了北京多元电器、中海油、三角轮胎、大连实德、哈药集团等项目。而据记者掌握的情况，这些用户中有的已经改用其他厂商的系统，有的在前几年已经媒体曝光并进行了二次实施，如哈药集团等。

　　对于甲骨文的这些银行及其他客户的ERP项目的实施成败与否，记者在调查中并没有得到明确的结论，但随着调查的逐步深入并通过对业内多位专家、资深人士的采访、咨询，造成这些项目实施延期甚至无限期推迟，以及实施上线后应用方面存在一定的问题、效益不明显等各种状况的原因，却逐渐明朗起来。

　　不断收购 产品与技术体系越来越复杂

　　“甲骨文的管理软件产品体系纷繁复杂，特别是面向业务深层次应用的产品多采用收购的方式，各产品不能实现很好的融合。”一位不愿公开姓名的资深人士如此表示。

　　擅用收购并精于收购，一直是甲骨文重要的发展策略。近年来，甲骨文实施了一系列震动业界的收购大案：2005年斥资103亿美元收购仁科进军人力资源管理软件市场;2007年斥资33亿美元收购海波龙进军BI市场;2008年斥资85亿美元收购BEA进军中间件市场。

　　不断收购，在让拉里·埃里森先生“超过微软，成为世界最大的软件系统公司”的梦想越来越近的同时，也让甲骨文的管理软件变得越来越复杂，由于收购来的产品技术标准并不统一且产品线较多，最后只能强行组合。如人力资源管理方面是收购Pepolesoft的产品、人力资本管理方面是收购JD Edwards的产品、预算及分析管理方面是收购Hyperion的产品、客户关系管理方面是收购Siebel的产品、项目管理方面是收购Primavera的产品、甲骨文融合中间件系收购BEA的产品。这从甲骨文中国官方网站的产品列表中可以清晰地看到。

　　“甲骨文的ERP系统确实比较复杂，要掌握起来真的不是一件简单的事情。” 一直从事企业信息化及ERP相关的实施与咨询工作，曾就职于国内多家知名企业，现为国内某软件公司产品业务部总监的T先生说。

　　这种不简单，从T先生描述的他在南方某大型家具厂任CIO的朋友的遭遇可见一斑，“他摸索着学习了两个多月，天天晚上熬夜不说，啃着这么大篇的资料，特别是还有那么多的资料都是英文的，看到现在还是云里雾里。现在实施顾问在，他还有一个可以请教的人，但顾问撤离了之后，他真的是担心自己能不能接下这么一个大盘子。基于对公司负责的态度，他都开始考虑是否需要找一个经验更丰富的人来实施该项目。”

　　类似的故事，记者不只听到了一个。并且，在这个问题上，记者采访的多名ERP实施顾问和业内人士都给出了类似看法，态度出奇的一致。

　　如果客户一旦选择甲骨文产品合作，则必须马上面对以下“实实在在的付出”的问题：

　　第一，多产品线基于不同硬件平台，需要购置多套硬件设备分别部署应用;

　　第二，多产品线基于不同软件应用平台，如财务核算系统只支持Unix操作系统，管理会计系统只支持Windows操作系统;

　　第三，多产品线的人机对话、易用性较差，如财务核算软件基本实现文字面的汉化，而管理会计、风险管理等均为英文界面，且沿用国外金融行业术语，与国内的应用概念有非常大的差异，国内用户使用困难;

　　第四，多产品线下无法完成系统的整合，不同的开发语言、不同的数据结构、不同的技术路线、重复的系统功能(如Peoplesoft也有财务管理、绩效管理)，一旦银行选择其全套解决方案，将面临复杂、混乱的IT架构局面而无法解决;

　　第五，针对国内的应用需求无任何支持，特别明显的是新会计准则在国内银行业的应用方面，对于新会计准则所要求的银行信贷资产减值与核算、金融工具的计量、所得税汇算清缴、各类估值模型等新会计准则的实质性内容没有任何支撑;

　　第六，开发源代码管理权在美国研发中心，不允许中国国内进行任何改动和优化，无法满足企业管理，尤其是金融银行的变革和发展需求;

　　第七，采取特别强势的产品文化，对中国银行业实际市场经营环境和银行的经营管理现状考虑不够，要求客户完全遵循其软件产品定义，很少关心客户实际应用绩效;

　　此外，甲骨文的产品还存在深度不够的情况。

　　甲骨文在与联想合作推出举世瞩目的“鲲鹏计划”之初，曾经承诺针对中国的中小企业开发个性化产品，但实际上并没有做到，只是将其标准版产品做了重新包装，换汤不换药。所谓的电子商务套件特别版，正如业内人士的评价所说，“特别的只有价格”。

　　最要命的是，其产品研发团队都不在中国，而是在新加坡，用的是印度工程师，根本不了解中国客户的需求。而且在实际运作过程中，甲骨文也不愿意做出改变。例如，中小企业需要的一些报表，甲骨文不愿意提供，如果你需要的话，必须另外购买。

　　渠道管理混乱

　　甲骨文中国的渠道体系，似乎一直为合作伙伴们所诟病。

　　事实上，“从早期的全力依靠代理，到后来旋风般的渠道压缩;从ERP领域的大干快上，到具体支持手段的空洞匮乏;从合作过程中的转嫁风险，到眼看代理利益受损，却独善其身冷酷旁观”，甲骨文中国的渠道政策一直就没有离开过舆论的风口浪尖。

　　有人曾这样评价，甲骨文的成功依靠的是该公司强大的产品和品牌影响力，而代理商只是一群依靠这种影响力挣钱的群体。

　　“甲骨文给你留下的强烈印象是，它从骨子里认为，依靠它的产品和品牌影响力，谁来做它的产品都能挣钱。因此在它看来，渠道是在求它施舍挣钱的机会，所以它对于渠道始终保持着一种居高临下的态度。” 一位与其合作的集成商说。

　　事实上，不止一家代理商反映甲骨文在处理与代理商的关系时，经常将自己的意志强加给代理商。而其之前执行的“三不管”的霸王条款更是为渠道商们所深恶痛绝。2002年5月，甲骨文中国公司出台了关于甲骨文合同的声明，在声明中，该公司宣布，在与代理签订合同方面，该公司做出以下补充规定：第一，代理向甲骨文中国下单后，即无权更改最终用户的名称、最终用户的指定用户数;第二，代理不得将全部或者部分的产品使用权转让给“甲骨文合同”中指定的最终用户以外的任何第三方;第三，代理一旦向甲骨文下单，该订单即不能够撤销，既不能要求甲骨文中国替换产品，也无权要求甲骨文中国返还货款。这就是代理商所说的“三不管”的霸王条款。

　　而在这一思路指导下，一方面，甲骨文为代理制定了滴水不漏的合同条款，请君入瓮;另一方面，又通过业务操作流程将可能产生的矛盾转嫁出去。

　　于是，渠道与甲骨文的利益冲突在“压货”和“更名”的问题上表现得更加突出。由于许多代理商需要依靠甲骨文销售人员提供的信息“接单”，为了完成销售指标，迫于压力也就不得不自担风险，每季为甲骨文交“份子”。

　　而对于渠道商来说，在没有与客户签订合同的情况下，就向甲骨文支付全部货款，实际上等于承担了业务过程中的全部现金风险。一旦客户方面的情况发生变化，项目不能正常履行，如果甲骨文方面拒绝为该代理购买的产品办理“更名”手续，代理只能眼睁睁地看着价值百万的产品变得一钱不值。

　　“据我所知，国内一批顶尖的系统集成商和分销商都是甲骨文最重要的合作伙伴，他们都同甲骨文有合作和退货方面的纠纷。”北京一家甲骨文的代理商负责人私下向记者说。

　　这种现象在甲骨文的代理商中并不少见，涉及的金额少则百万元，多则千万元，由于甲骨文方面拒绝为代理办理更名手续，致使这些百万、千万在转瞬之间化为乌有。

　　“经过无数次努力以后，我们已经彻底绝望了。”一位甲骨文公司长期的合作伙伴在谈到与该公司沟通办理软件“更名”事宜时作如是说。

　　因此，不时有代理商因压货和更名问题久拖不决，最后与甲骨文对簿公堂。“他们不可能通过协调的方式来解决问题，那不是甲骨文的风格，他们太强硬了，我们只能诉诸法律。”原为甲骨文代理商现转为代理国内管理软件厂商用友产品的C先生这样对记者说。

　　事实上，在经历了2003~2004年的甲骨文华北区总经理胡伯林(原为中国区总经理)辞职，素有“二当家”之称的甲骨文中国区副董事总经理张书恒离职，颇受争议的甲骨文大中华区总经理兼中国区总经理陆纯初“下课”，以及数十位中国区总监级核心管理人员离职的人士动荡后，甲骨文曾力图改变渠道策略，转而加强与合作伙伴、客户间的关系，但似乎一直就没有走出当时的阴影。

　　本身就存在弊端的渠道政策和策略，最终在项目实施中体现出来，并给客户带来了一系列的苦果。9月份爆出的国内“某农村商业银行”投资520万元甲骨文 ERP项目实施失败的事件中，520万元的甲骨文 ERP项目，却只实施其中的财务软件和管理会计软件两大模块，并且每个模块的用户数都是明确的，如果按正常的项目招投标来实施，利润会在百万元之上。但作为该项目乙方的上海广电通讯网络有限公司为了拿下该农村商业银行ERP项目，又同时和另外两家公司签署了总价值达249万元的技术服务合同。而其中的145万元却是和没有任何技术实施背景，实际上是一家卖工矿设备的公司——重庆一轮科技有限公司签订的。这一事件在揭出业界“潜规则”的同时，却也暴露了甲骨文在项目中管理疏松、渠道混乱的短板。

　　哈尔滨医药集团(以下简称哈药)是另一个能够反映甲骨文渠道之乱并深受其害的典型客户。2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是甲骨文与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，甲骨文击败利玛，哈药决定选择甲骨文的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的另一半，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包”。

　　但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。之后，过了很长一段时间，才有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。而在2002年在北京首次举行的甲骨文全球电子商务和新技术大会(Oracle World)上，就渠道问题给企业带来的困扰问题当面质问拉里·埃里森的，正是这家企业的代表。

　　而除此之外，甲骨文要求合作伙伴每个月做销售预测报告，其中包括潜在客户资料。但往往出现这样的事：报备之前是一家合作伙伴去找客户，报备之后反而有几家甲骨文的合作伙伴找到客户那里了。这显然是渠道管理的问题，“我们与甲骨文合作了8年，这个问题始终存在。”有渠道商向记者如此表示。而根据市场经验，在中国，厂商一旦失去了渠道伙伴的忠诚，则无异于自毁长城。

　　售后服务 甲骨文的本土化难题

　　不可否认，管理层人员的非本土化一直是甲骨文本土化道路上难以跨越的难题。甲骨文中国骨干人员的不断流失，不仅让甲骨文中国的本土化道路越走越远，更给甲骨文中国业务的发展造成了潜在的后遗症。

　　汉得的业务占甲骨文ERP业务的1/3还多，而从汉得自身的业务结构来看，与甲骨文相关的ERP项目更是占其业务总量的80%。但汉得对甲骨文的支持并不满意。

　　“甲骨文前期主要是从产品销售的角度与客户接触，他们对产品的理解往往和我们常年做项目实施和咨询的人员不一致，对系统可以实现的功能缺乏贴合实际的认识。这不仅会造成我们实施周期的延长、实施成本的增加，并且如果承诺了我们无法实现的功能，也会给客户不好的感觉。” 2004年时任汉得北方区总经理齐伟东在接受记者采访时如是说。

　　齐伟东还表示：“从售后来看，他们极少提供现场的支持，即使提供现场支持，收取的费用也非常高。其远程支持服务中心在新加坡，也是以说英文的支持人员为主，而中国的普通用户是很难听得懂的。现在我们为了维护客户的满意度，替甲骨文做了一些维护工作，比如解决一些产品的Bug问题。”

　　“他们不了解中国市场。” 甲骨文中国在北京的一位代理商的负责人告诉记者。相对于乏力渠道的支持，甲骨文中国对售后的服务更显苍白。

　　服务一向是甲骨文中国的一棵摇钱树。服务费用的收入占整个项目收入的22%，而其服务仅仅是电话支持和升级下载软件补丁(用户往往从电话服务得不到完全的支持，只能求助于软件开发商帮助解决问题)，甲骨文公司技术工程师上门服务的费用为每天800~1200美元，费用较高。而据了解，每年的服务收入大约占到甲骨文中国整个营收的三分之一。

　　在2004年6月离职的张书恒看来，由于甲骨文是全球最大的软件企业之一，技术实力雄厚，在开拓中国市场中曾经攻势凌厉，中国20多个省的电信、移动都在使用其计费系统等产品，目前在中国的客户已经过千，但是甲骨文中国的客服人员大部分都是电话客服，大量的售后服务根本做不了，却都收了费，致使大批客户离去，业务连续两年下降。

　　“甲骨文在中国的客户抱怨服务跟不上，态度蛮横，甚至有客户投诉到总部。作为十几年的老员工，从良心上讲，我有责任把真实情况上报给总部。”张书恒在接受媒体采访时说。

　　甲骨文的服务周期是一年做一次结算。有的时候，客户不愿意接受其高额服务费用，在服务期满之后，不愿意续签服务，转而由甲骨文的代理来承包该项服务工作。于是，到了产品升级的时候，甲骨文会要求用户补上从结束服务期到升级这一段时间的服务费，尽管在此期间它没有为用户做任何形式的服务。用户不买账，他就去强迫做服务的代理补钱，许多代理为了继续与其合作，不得不忍气吞声咽下这一苦果。

　　甲骨文在服务方面的锱铢必较，结果搞得不止一家用户告状告到拉里·埃里森那里。江苏移动就曾经直接向他投诉过甲骨文中国的服务问题。

　　1997年就实施了甲骨文 ERP的江苏沙钢集团的人抱怨说，甲骨文的产品在2000年底升级的时候，有些问题一直没有解决。同时据知情人士透露，拖延付款、升级纠葛、相互扯皮……这些对于中国用户来说很常见的问题，显然同样也在这个案例中发生了作用。为此，沙钢在2002年的新厂ERP实施时放弃了甲骨文，转而选择了其竞争对手的产品。

　　不仅如此，甲骨文中国的服务不力还表现在将责任转嫁到项目实施团队身上。“ERP项目往往从激情洋溢开始，却以一声叹息结束。一旦项目受挫，ERP项目团队就成了替罪羊。”曾经实施过多个甲骨文项目的G先生说。

　　“哈药集团购买了甲骨文的ERP系统，但是甲骨文只是向哈药销售了软件产品，哈药在实施过程中遇到的是由于负责哈药ERP实施的北京利玛信息技术有限公司突然爆发人事变动，直接导致项目实施中止。”2002年，在甲骨文全球电子商务和新技术大会上(Oracle World)上，拉里·埃里森在遭遇了哈药集团代表的当面质问的“尴尬”后，甲骨文的一位工作人员向哈药集团的代表如此解释，言外之意是“我们只管销售产品，服务是实施人员的事。”

　　“甲骨文某些官员如果认为凭着资深品牌和产品的技术优势，一定会让用户买账就可以忽视他们的话，最终倒霉的一定是自己。”业内人士对记者如此表示。

　　企业的竞争更多时候不是与对手，而是自己与自己的竞争!很多时候不是竞争对手打败了自己，而是自己打败了自己。随着中国信息化的不断深入， 中国用户日益成熟，开始选择适合自己的软件而不是最贵的软件，随着用友、金蝶等国内软件产品的不断升级，尤其是用友推出的ERP产品NC、U9，产品的核心功能已能够满足国内大部分企业的实际需求，甲骨文在中国的优势无疑将逐步消退，其头上的光环也将随之消失。

　　“这是一个变革的时代!”光环不在的甲骨文，在中国的“好日子”已接近尾声，世界级的管理软件大师到了该正视现实的时候了!回想自己在耶鲁大学的演讲，骄傲的拉里·埃里森也到了反省自己，反省甲骨文在中国的表现的时候了!