不断收购 产品与技术体系越来越复杂

　　“甲骨文的管理软件产品体系纷繁复杂，特别是面向业务深层次应用的产品多采用收购的方式，各产品不能实现很好的融合。”一位不愿公开姓名的资深人士如此表示。

　　擅用收购并精于收购，一直是甲骨文重要的发展策略。近年来，甲骨文实施了一系列震动业界的收购大案：2005年斥资103亿美元收购仁科进军人力资源管理软件市场;2007年斥资33亿美元收购海波龙进军BI市场;2008年斥资85亿美元收购BEA进军中间件市场。

　　不断收购，在让拉里·埃里森先生“超过微软，成为世界最大的软件系统公司”的梦想越来越近的同时，也让甲骨文的管理软件变得越来越复杂，由于收购来的产品技术标准并不统一且产品线较多，最后只能强行组合。如人力资源管理方面是收购Pepolesoft的产品、人力资本管理方面是收购JD Edwards的产品、预算及分析管理方面是收购Hyperion的产品、客户关系管理方面是收购Siebel的产品、项目管理方面是收购Primavera的产品、甲骨文融合中间件系收购BEA的产品。这从甲骨文中国官方网站的产品列表中可以清晰地看到。

　　“甲骨文的ERP系统确实比较复杂，要掌握起来真的不是一件简单的事情。” 一直从事企业信息化及ERP相关的实施与咨询工作，曾就职于国内多家知名企业，现为国内某软件公司产品业务部总监的T先生说。

　　这种不简单，从T先生描述的他在南方某大型家具厂任CIO的朋友的遭遇可见一斑，“他摸索着学习了两个多月，天天晚上熬夜不说，啃着这么大篇的资料，特别是还有那么多的资料都是英文的，看到现在还是云里雾里。现在实施顾问在，他还有一个可以请教的人，但顾问撤离了之后，他真的是担心自己能不能接下这么一个大盘子。基于对公司负责的态度，他都开始考虑是否需要找一个经验更丰富的人来实施该项目。”

　　类似的故事，记者不只听到了一个。并且，在这个问题上，记者采访的多名ERP实施顾问和业内人士都给出了类似看法，态度出奇的一致。

　　如果客户一旦选择甲骨文产品合作，则必须马上面对以下“实实在在的付出”的问题：

　　第一，多产品线基于不同硬件平台，需要购置多套硬件设备分别部署应用;

　　第二，多产品线基于不同软件应用平台，如财务核算系统只支持Unix操作系统，管理会计系统只支持Windows操作系统;

　　第三，多产品线的人机对话、易用性较差，如财务核算软件基本实现文字面的汉化，而管理会计、风险管理等均为英文界面，且沿用国外金融行业术语，与国内的应用概念有非常大的差异，国内用户使用困难;

　　第四，多产品线下无法完成系统的整合，不同的开发语言、不同的数据结构、不同的技术路线、重复的系统功能(如Peoplesoft也有财务管理、绩效管理)，一旦银行选择其全套解决方案，将面临复杂、混乱的IT架构局面而无法解决;

　　第五，针对国内的应用需求无任何支持，特别明显的是新会计准则在国内银行业的应用方面，对于新会计准则所要求的银行信贷资产减值与核算、金融工具的计量、所得税汇算清缴、各类估值模型等新会计准则的实质性内容没有任何支撑;

　　第六，开发源代码管理权在美国研发中心，不允许中国国内进行任何改动和优化，无法满足企业管理，尤其是金融银行的变革和发展需求;

　　第七，采取特别强势的产品文化，对中国银行业实际市场经营环境和银行的经营管理现状考虑不够，要求客户完全遵循其软件产品定义，很少关心客户实际应用绩效;

　　此外，甲骨文的产品还存在深度不够的情况。

　　甲骨文在与联想合作推出举世瞩目的“鲲鹏计划”之初，曾经承诺针对中国的中小企业开发个性化产品，但实际上并没有做到，只是将其标准版产品做了重新包装，换汤不换药。所谓的电子商务套件特别版，正如业内人士的评价所说，“特别的只有价格”。

　　最要命的是，其产品研发团队都不在中国，而是在新加坡，用的是印度工程师，根本不了解中国客户的需求。而且在实际运作过程中，甲骨文也不愿意做出改变。例如，中小企业需要的一些报表，甲骨文不愿意提供，如果你需要的话，必须另外购买。