企业发展要构造核心竞争力，构造新的能力，这里面有很多的方面。我想利用有限的时间说一个。我们应该非常关注管理的创新或者管理的升级。这里，我提出一个网格的管理概念。它既有在信息技术对企业发展的广度、深度和融合。这三个层面上能够全面提升自己的管理能力。要做好它，离不开信息技术在里面的联结和使能的作用。

     所谓的广度，也就是说我们说实际上的管理。从制造行业来讲，我们早期管理关注的是物料，比如说我有了基本的显示器、芯片，我就能创造一些基本的生存空间或者说竞争基础。那么我们支持这个系统里面，比如说MRP系统。那么我们进一步看生产，不光是物料，整个的生产环节，从采购到服务整个的生产链条上面，我们都需要进行非常有效的管理，因此我们信息技术对这种管理的支撑就是MRPⅡ系统，我的人力资源我的融资财务，很多其它的方面也是我企业发展重要的部分，这是我们信息技术的支撑就是所谓的ERP，也就是企业内部的供应链的管理，如果我们不光关心企业内部，我们还要关心客户，还要关心供应商，也就是关心企业联结的关系，这也就是一般意义上的管理。那么供应链管理就是XRP系统，在市场上并没有非常完善的，并不像现有的ERP，但是现在很多的ERP的软件和厂商具有很多外部供应链的一些能力或者功能，这个从广度上，就是我们企业把一个企业的优势提升出来，管理要从局部到各个环节，到你的企业之间。那么这个管理的广度是我们所说的提升信息技术的优势，企业技术优势的一个纬度。因为你可能比你的竞争对手在这方面做得更好，或者说你的管理更好。这是供应链里的很多环节，这里面有黄线标出来的都是信息技术可能做到的，比如说CRM系统，PDM系统，整个企业所有的环节，就是所谓的ERP系统，我们关注的外部的竞争对手，我们还关注政府的法律法规，我们还关心现代技术的进步，我们的产品升级的技术能力等等整体来考虑的时候，这个时候我们整个所说的管理的广度在从个体到整个的非常全面的各个环节上，那么深度，就是所谓的管理深度，虽然从管理来讲，我们面对的管理挑战无非是在回答三个问题，第一个问题是现在我企业里发生什么了，现在的情况如何；那么第二个问题是为什么会发生，比如说首先我有报表系统，有日报、月报、年报这样下去，那么这个报表要非常及时，同时我作为领导我能够随时知道我的企业的任何一个部位的状态，库存是怎样的，我订单的时间是多长，我上下游能不能及时交货，资金是不是能到位；发生了什么，当我在年报、月报、日报的时候发现了一个不好的数据，能不能告诉我为什么，就是说这个不好的财务数据，这个不好的业务数据能不能反映到我的库存里面，能不能反映到我的生产环节里，就是哪个环节出了问题，导致了我现在财务的或者是业务上的数据、报表出的问题，这是我们要回答的为什么的问题。第三个是我要转型、我要升级、新产品要上线，到一个地方投资、并购。我想从管理者的角度来讲，我们在任何一个阶段会碰到这样的情况。

    在这样的问题里面，如果管理上做得非常精益化，在信息技术能够帮助回答这样一个管理层面的挑战时，实际上有不同的方式。回答发生了什么的时候，我们基本上是要根据报表的查询和业务的策划。回答为什么发生时，我们对信息技术的要求是回溯、切分、多维。因此，从信息技术对企业管理上的支撑来讲，即从事务型向分析型。那么，广度和深度要如何做好，支持我们的管理？也就是说广度和深度有纵向和横向，也就是说必须要有非常好的节点，用俗话说网格节点与连接（岛屿+桥梁）。

    最后说一下现在整个国际业界的应用新动向。对企业来讲，需要我们不停测量，不停响应，要非常敏感。这里出现了很多新兴技术、新型产品/服务、新客户/行为、新商业模式、新商业机会。下面我举几个例子来看一下这些新兴事物。新技术可归纳为以下特点：第一，一体化。第二，虚拟化。很多企业通过虚拟体验来构建一个环境，它可以在网上进行很多活动，比如虚拟货币等，这些是既有社会的一些变化。第三，极端数据。电信、互联网行业作了很多沟通或者说联系，这个趋势使得现在很多企业传统的运作模式发生变化。第四，个性化。第五，社会性。即现在的Web 2.0、FaceBook、MySpace、YouTube等社区、从众性需求产生的一些新的不同的需求，这些是在很多行业非常关注的。

    最后，简单归纳一下，我们处在一个变局之下，这些变局和挑战应该怎么应对呢？第一，是技术优势策略，我们要转变原来传统成本的竞争到技术的竞争。第二，是竞争提升策略，广度、深度、一体化。