【IT168 专稿】

    2009年6月16日，由神州数码管理系统有限公司主办的题为“进退有道，管理为先”的2009企业信息化高峰论坛在上海国际会议中心隆重举行。国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁、清华大学经济管理学院副院长陈国青、神州数码管理系统有限公司总裁修俊良、东方之星控股集团总经理邓超锋等政府、行业专家及企业代表出席了本次会议，与来自全国千余家企业代表一起，就金融危机下企业如何获得转机、从危机中成功突围进行了前瞻性的探讨，为企业渡过这个漫长的经济寒冬带来了一丝希望的曙光。

    在上午的峰会中，清华大学管理学院副院长陈国青教授就企业的管理创新做主题演讲。他谈到：在一个变局之下，如何应对挑战呢？第一，是技术优势策略；第二，是竞争提升策略。

    以下是陈国青教授的发言全文：

    陈国青：信息化是一个比较老的话题，但是却有很深的内涵。它和社会进步、企业发展密切相关，因此也是一个非常有活力的话题。今天，我想围绕着整个企业发展中的问题，特别是在现在中国经济变局的形势下，企业的转型升级可能遇到的问题，和我自己的一些见解。我想从三个方面跟大家做一下分享：第一，当前变局环境下我们面临的挑战。第二，转型和升级过程中可能面临的选择。第三，优势提升策略。

    整个大的背景还是现在的金融危机，中国的经济发展的变局等于说从现在或者过去一些年里，我们依赖出口导向型的增长，我们依赖于传统的成本优势，特别是土地便宜，人力资本比较便宜的优势，我们可能比较依赖于高的资源消耗以及一些泡沫型的资本运作和一些管理上的缺失等等。那么我们在这样的一种金融危机的变局中，我们想出去。那么企业确实在近期也碰到了很多的挑战，订单压力是非常明显的，原材料价格、资金紧张，、人力资源成本上升，风险控制能力不足等等，在变局中何去何从和企业在发展中的挑战使得我们企业思考发展中的选择。国家出台了刺激经济、保增长，保就业的政策，中国经济有很多的走向，这里面我想大家也意识到了我们整体经济的从出口导向型增长模式到内需拉动型增长模式这样的一种变化，或者叫转变，从依赖于传统的成本优势到依赖于技术优势和新成本优势的转变，也就是依赖于技术创新和管理创新的转变。从非常依赖于高资源消耗到环境友好型的一些转变。当然还有其它的一些转变的途径。

    对具体路径来说有一些不同的做法，比如从外销到内销、从贴牌到品牌、从低端向高端、从围绕制造到以制造为核心的服务、从非常离散的一些链条到非常整合的整体的环节，以及在管理上从粗放到精细。当然从整个制造业来讲，我们常见的所谓的价值战，渠道扩幅、降价促销，到所谓的概念战产品创新、升级换代、自主研发这些都有很多的选择，那么我们具体地来看，在这么多的变化和选择中，我们可能会有哪一些具体的做法来做相关的提升，也就是说我们企业在发展的过程中怎样来提升自己，从这个外销到内销的角度来看，我们如果要做到从外销到内销有很多的方面，如何更好地细分内销市场。如何非常精准地做好竞销、定位好我们的目标客户，如何能够构建一个柔性的产品线或者一个主体生产环境，这是一些相关的措施。那么我们希望能够从纯粹的贴牌生产到构建我们自己的品牌，我们可能需要加强研发，同时我们的产品和服务的品质要加强控制和管理，我们的生产就要做得非常的精益，这样的话，使得我们的品牌形象和品牌的建设可能有非常好的基础。如果我们希望能够做到从低端向高端的走向，我们希望我们的产品、我们的服务能有更高的技术含量，能有更高的附加值。那么，既然我们是制造，特别是制造行业，但是现在的一个趋势是服务围绕产品，也就是说我们以产品，或者说以物理的产品为中心的，引出的、衍生出的或者是创造出来的服务将会在未来作为我们企业增值的主要的一个趋势。当然我们能够把服务做好还依赖于我们客户关系的把握。

    环节上能够比较好地从非常割裂的一些环节能够做好整合，因此这里面信息共享包括供应链管理，整个的环节的一体化都变得非常重要。那么这些手段在保障我们路径的选择中，我们要能做到他们，我想这个发力点应该在管理上，也就是说我们要从过去发展中很多粗放型的一些管理模式到非常精益的管理，也就是说我们希望能够使刚才这么多的路径、这么多的办法能够比较好地整合在一起。那么把这些方面整合在一起，靠的有很多的手段，其中信息技术、信息系统是这里面非常重要的联结，非常重要的基础。刚才提到的我们企业发展中所谓的一些挑战和可能的路径，那么这里面实际上想说企业升级有很多的模式，总体上来讲，我作一个示意是所谓的S型一个模式，就是企业刚开始生产的都是比较低的，然后非常快的，就像我们上学的时候入门比较难，学了一段时间之后可以达到一个及格，六七十分，但是你做到非常好的标准就很漫长了。所以整个企业升级是一个S形的，那么在不断的学习和升级过程中，我们会碰到很多技术性的冲击，技术这是一些常见的技术，不同的行业有自己的设备技术、制造技术，包括生产仪器，当然也有管理的技术。因此，在升级的模式上，既有制造、生产、技术的，围绕着设备、仪器的升级，也有我们在管理层面上的软件，从ERPⅡ这样的一些升级，同时我们的基础设施，包括我们的办公、通讯、网络都有一个升级。那么作为升级来讲，实际上我想说企业在发展中依赖于信息技术，实际上是有不同的侧重点，那么这里面有一个所谓的战略网格的框架，来帮助企业来判断一下自己处在一个什么样的状态，也就是说我们企业的发展和信息技术到底有多大的关系，这个纵轴里面是想说现在的企业发展对我信息技术的依赖程度是怎么样的，横轴是说信息技术对我企业今后的发展是什么样的依赖程度。这就把企业分成四种类型，那么如果说现在信息技术对企业不重要，我现在企业发展从一个非常小的，或者宏观经济很好我坐在那儿就可以挣钱，因此信息技术对我不重要。但是如果将来也不重要的话，我们就认为这是所说的知识型的企业，或者说这样的企业可能不会在今后的升级和转型中成为企业的或者说这个行业的领先者。那么有的企业，说信息技术现在对我非常重要，今后可能不重要。比如说有些软件或者产品，在整个行业里面，比如说某个系统是我们这个行业里非常稀缺的，我们有了我们就有优势了，你们没有就落后了。因为新技术现在来讲是非常重要的，但是这个东西过段时间之后大家都有了，变成了一个行业标准，因此在今后的发展中，这个东西并不是针对性的。并不是说它没用，而是对我的企业没有针对性，信息技术对它来讲就像一个生产机器一样，就像我们用的电一样，它是属于一个必需品，而不是一个战略优势。那么很多企业可能是所谓的转变型或者战略型，那么在今后的发展中，我现在的发展中可能不需要很多的技术优势，由于环境比较好，我的机遇抓得比较好，我的产品比较好。但是我要做大，我要在行业里领先，或者我要跟国际的企业一起进行竞争的时候，我可能就要依赖于信息技术，也就是说信息技术在我今后的发展中可能是一个战略性的。因此，企业在转型中，ERP产品现在可能是一个优势，别人没有，我有了。就跟现在大家都有了Windows系统一样那时候的信息技术对企业的支撑可能就是其它的一些基本的优势，也就是说我信息技术一种新的形式可能会影响企业的发展，因此从企业发展对信息技术的依赖来讲，能够比较早的特别是在现在所谓的金融危机这么一个低谷时期，构造一个冷静的环境，重新思索企业发展的道路，同时利用这个机会来做一些相应的准备，我觉得可能对我们抓住进一步发展或者说我们走出低谷的机会可能是非常有帮助的。

    企业发展要构造核心竞争力，构造新的能力，这里面有很多的方面。我想利用有限的时间说一个。我们应该非常关注管理的创新或者管理的升级。这里，我提出一个网格的管理概念。它既有在信息技术对企业发展的广度、深度和融合。这三个层面上能够全面提升自己的管理能力。要做好它，离不开信息技术在里面的联结和使能的作用。

     所谓的广度，也就是说我们说实际上的管理。从制造行业来讲，我们早期管理关注的是物料，比如说我有了基本的显示器、芯片，我就能创造一些基本的生存空间或者说竞争基础。那么我们支持这个系统里面，比如说MRP系统。那么我们进一步看生产，不光是物料，整个的生产环节，从采购到服务整个的生产链条上面，我们都需要进行非常有效的管理，因此我们信息技术对这种管理的支撑就是MRPⅡ系统，我的人力资源我的融资财务，很多其它的方面也是我企业发展重要的部分，这是我们信息技术的支撑就是所谓的ERP，也就是企业内部的供应链的管理，如果我们不光关心企业内部，我们还要关心客户，还要关心供应商，也就是关心企业联结的关系，这也就是一般意义上的管理。那么供应链管理就是XRP系统，在市场上并没有非常完善的，并不像现有的ERP，但是现在很多的ERP的软件和厂商具有很多外部供应链的一些能力或者功能，这个从广度上，就是我们企业把一个企业的优势提升出来，管理要从局部到各个环节，到你的企业之间。那么这个管理的广度是我们所说的提升信息技术的优势，企业技术优势的一个纬度。因为你可能比你的竞争对手在这方面做得更好，或者说你的管理更好。这是供应链里的很多环节，这里面有黄线标出来的都是信息技术可能做到的，比如说CRM系统，PDM系统，整个企业所有的环节，就是所谓的ERP系统，我们关注的外部的竞争对手，我们还关注政府的法律法规，我们还关心现代技术的进步，我们的产品升级的技术能力等等整体来考虑的时候，这个时候我们整个所说的管理的广度在从个体到整个的非常全面的各个环节上，那么深度，就是所谓的管理深度，虽然从管理来讲，我们面对的管理挑战无非是在回答三个问题，第一个问题是现在我企业里发生什么了，现在的情况如何；那么第二个问题是为什么会发生，比如说首先我有报表系统，有日报、月报、年报这样下去，那么这个报表要非常及时，同时我作为领导我能够随时知道我的企业的任何一个部位的状态，库存是怎样的，我订单的时间是多长，我上下游能不能及时交货，资金是不是能到位；发生了什么，当我在年报、月报、日报的时候发现了一个不好的数据，能不能告诉我为什么，就是说这个不好的财务数据，这个不好的业务数据能不能反映到我的库存里面，能不能反映到我的生产环节里，就是哪个环节出了问题，导致了我现在财务的或者是业务上的数据、报表出的问题，这是我们要回答的为什么的问题。第三个是我要转型、我要升级、新产品要上线，到一个地方投资、并购。我想从管理者的角度来讲，我们在任何一个阶段会碰到这样的情况。

    在这样的问题里面，如果管理上做得非常精益化，在信息技术能够帮助回答这样一个管理层面的挑战时，实际上有不同的方式。回答发生了什么的时候，我们基本上是要根据报表的查询和业务的策划。回答为什么发生时，我们对信息技术的要求是回溯、切分、多维。因此，从信息技术对企业管理上的支撑来讲，即从事务型向分析型。那么，广度和深度要如何做好，支持我们的管理？也就是说广度和深度有纵向和横向，也就是说必须要有非常好的节点，用俗话说网格节点与连接（岛屿+桥梁）。

    最后说一下现在整个国际业界的应用新动向。对企业来讲，需要我们不停测量，不停响应，要非常敏感。这里出现了很多新兴技术、新型产品/服务、新客户/行为、新商业模式、新商业机会。下面我举几个例子来看一下这些新兴事物。新技术可归纳为以下特点：第一，一体化。第二，虚拟化。很多企业通过虚拟体验来构建一个环境，它可以在网上进行很多活动，比如虚拟货币等，这些是既有社会的一些变化。第三，极端数据。电信、互联网行业作了很多沟通或者说联系，这个趋势使得现在很多企业传统的运作模式发生变化。第四，个性化。第五，社会性。即现在的Web 2.0、FaceBook、MySpace、YouTube等社区、从众性需求产生的一些新的不同的需求，这些是在很多行业非常关注的。

    最后，简单归纳一下，我们处在一个变局之下，这些变局和挑战应该怎么应对呢？第一，是技术优势策略，我们要转变原来传统成本的竞争到技术的竞争。第二，是竞争提升策略，广度、深度、一体化。