2. 信息化系统的建设误区

    2.1 ERP系统的引进——适合的才是最好的，洋为中用也要考虑是否适合

    国外的大型ERP系统大都根据国外大规模制造企业的数据基础和业务实现过程构建起来，后来其他行业引进制造业的信息化经验，改造出其他行业的ERP系统。而国外的制造类企业到开始进行软件信息化的上世纪七八十年代基本上都已经建厂上百年，在这百年以上的生产历程中积累了大量的、基于自身特点的数据，经过信息系统的抽取、分析形成他们的ERP系统。

    而在国内，制造业经历了上世纪六七十年代的动荡和生产萧条，有效的制造业务数据的积累基本上是从上世纪八十年代才开始真正开始的。在上世纪九十年代才开始引进国外的信息化经验。

    在本世纪初经了互联网的大萧条后，很多企业开始跟随国外部分企业的宣传口号而引进国外ERP系统，采用国外的ERP数学模型来规划约束自己的生产管理和销售模式。因为忽视了软件系统建设的客观规律，带来大面积的失败。2004年的一个统计数据表明，国内几万例的ERP系统，成功实施只有2例——其中一个是海尔ERP系统，这是因为海尔本身就是制造业，企业性质也和国外大型制造业企业的性质相似，所以，它的成功是有其自身的先天条件的。

    同样，中国电信集团公司投资超过一个亿预算引进的SAP ERP系统，却因为自身的管理模式与ERP内数学模型差异较大，而最终宣布失败。

    2.2 信息化缺乏整体性——几十个系统，几十个帐号，几百条飞线

    国内的大部分企业，尤其是中小企业，目前正处在遇到问题解决问题的状态下，基本上没有整体信息化的规划（当然，国内也缺乏此前可供参考的案例），基本上是一个部门、一项业务地提出自己需要解决的问题，然后一个问题、一个问题地进行信息化解决。

    比如，最开始是遇到财务账目的混乱和数据量大，不好查询，于是一般由财务部门首先提出进行财务电算化（国企的最初说法，后来称之为财务系统），然后开始购买财务系统，购买硬件，部署网络。

    然后，企业看到办公自动化系统的好处，开始引入办公自动化系统，购买硬件服务器，同时在原有网络上进行扩充（同时却在担心财务系统数据的安全问题）。接着，销售部门提出自己需要一套CRM系统，于是，重新购买一套新的软件系统、硬件服务器……如此推演，当一个公司里有几十个部门时，最后将会发现，各个部门的软件系统互不统属，信息无法沟通，形成几十个信息孤岛，总经理需要查询数据的时候，只能一个系统一个系统登陆，几十个用户名几十个密码，感到很烦恼。

    这时候就提出，要统一所有系统的登陆，然后在一个界面上完成所有系统的登入，逐个系统都可以查看。

    这时，如果软件系统是直接购买的，就会遇到一个很严重的问题，软件开发商拒绝统一接口的定义，即使同意开发，也要收取较高昂的定制开发服务费用。

    即使定制开发服务完成，也会发现各个系统的界面不统一，操作模式各不相同，当发生人员变动的时候，学习时间就会比较长。同时，数据展现方式不能统一，给管理上也带来很多不便。

    这种状态其实就是微软在1998年的时候曾经遇到的一个问题，当时他们的系统就呈现这种情况。微软的解决办法是重新进行一次整体的信息化规划，然后重新定义并再次开发大多数业务和支撑系统。

    上述这些开发工作完成后发现，支付的费用并不比购买一套ERP系统少多少，于是有些企业就开始考虑一次性引入国外的ERP系统来规范自己的生产、开发、管理、销售等，结果就进入了2.1中的那个问题。

    2.3 小结

    那么信息化究竟应该如何做，如何才能达到预期的目的，毕竟企业自身的信息化需求来源于自身的发展要求，而不是什么外界的干扰或者行政命令，我们要做好的是让自己的信息化系统为自己的企业服务，提高企业的效率，降低冗余，加快信息流通，有效地提高生产率。

    要做到这一点，我们就必须了解信息化系统的实质，信息化系统是如何产生的，如何才能得到一套适合于自己的信息化系统，同时还应该了解一下信息化系统的未来，以及将来的信息系统是什么形态的，这样才能明白我们为什么需要这样一步一步地进行而不是一步跨越到信息化的终极目标（排除价格因素的引进购买模式）。