解读中小企业IT并发症

　　其实，每一个IT主管都可以降低“核心员工离职”的可能性，任何一个员工都希望自己能够在公司中成长。但大部份IT主管，尤其是一些中小型企业的IT主管，往往未能为员工建立一个职业发展路线图，让员工可以看到自己在企业中的将来。这是案例中小A离职的主要原因。

　　同时，大部分中小型企业没有注重雇员的技能培训，让雇员能够从理论和实际工作中强化自身的技术，让雇员能够从工作中看到自己的成长。这才能够降低核心技术人员流失的可能性。

　　此外，一些国内中小型企业的IT部门在做IT开发预算的时候，往往不包括后期维护费用，给高层的感觉是，系统开发后便可以稳定地运行，没有任何的长期负担。及至需要每年支付一笔维护费用的时候，企业高层便觉得，IT部门没有做好工作才是需要维护系统运作的根本原因。

　　不仅如此，一些中小型企业不能把开发与维护分开，IT部门的工作安排遵循一种全攻全守的战略。在聘用人员的时候只重视开发人员的招聘，因而到后期招聘开发人员进行系统维护的时候，让高层在上一个误解“系统不需要维护”的基础上，产生另一个认识上的误区：“为什么需要那么多技术人员进行开发？”这对IT部门的团队建设无疑是非常不利的。

　　主动在IT部门建立系统维护的岗位，是解除高层误解至关重要的一步。

　　外包还得注重内修

　　要考虑外包，首先，要在企业中建立一支强劲的项目管理队伍和质量监控队伍，不然外包解决不了根本的问题。要能够有效地管理外包商，便需要有能力的项目经理来管理外包商。更需要在项目开始时对外包商提出合适的项目交付质量要求。否则，结果难以想象。

　　外包有多种模式，对于没有外包经历的中小企业，可以先根据业务需求，明确系统建设的基本需求，然后把编程的工作外包，也可以把整个系统的开发过程：从系统功能需求到上线前移交整体外包。前者需要本身能够有技术人员编写项目规格说明，后者需要在选择外包商时建立系统质量标准，不管采用哪种模式，企业的IT部门都需要执行项目管理工作。切记：外包不是放任自由，而是要突出工作的层次，显现IT的功效。

　　适应过程在于如何提升本身及团队的项目管理能力，让部分技术人员成为项目管理人员，可以从小项目开始实施。要是一开始便将最困难的部分或把关键系统外包出去，那么结果将直接影响企业本身的运营。

　　企业的技术团队在项目外包后，应该负责系统维护的工作。在协商外包项目的时候，外包商应该提供技术及知识转移；在开发交付后提供第二线的支援，企业本身的技术人员应负责第一线技术支援。

　　完全依靠外包商提供系统维护工作是不切实际的外包模式，毕竟当事故发生的时候，要外包商在第一时间提供高效的支援只是幻想（也许初期可以做到，但当系统开发人员执行另一个项目的时候，结果便不一样了）。外包商可能为了完成合同的需求，在指定时间内提供技术支援，但往往负责支援的技术人员对系统所涉及的业务一点也不了解，需要一个学习过程。事实上，国外一些企业在外包时采取了非常灵活的措施，即只把开发的工作外包，部门内部的技术人员要参与基本系统维护的工作。

　　上面已经说过，外包时必须要有一个强劲的项目管理队伍及质量监控团队，才能够达到目的。质量监控包括企业本身建立的设计方案或功能需求，和外包商本身的管理模式。在这种情况下，质量的指标应建立在以下三个基础上：

　　功能的质量：系统是否能达到所有功能需求和表现（Performance）。

　　技术的质量：包括开发的平台，工具（Case Tools 或程序语言的运用）等。

　　管理的质量：外包商本身的项目管理能力，是否能实际把握进度的监控等。

　　企业本身要根据企业业务的长远发展战略，建立自己的长、中、短程IT策略，才能够让IT有效地支援企业的进度和技术需求。企业只有了解了本身对IT的需求和目标，才能够有效地建立一个IT团队。

　　外包的出发点是运营效率

　　不管是外包还是内部开发，出发点不在于能够节省IT的开发和维护费用，而在于企业高层如何衡量企业的运营效率。

　　外包费用是运营开支（Operation Expense），而且外包商的资源不是企业本身的资源，不需要折旧，所以企业内部每一个员工的生产率与企业的利润比例将大大提高。

　　反之，要是利用部门内部雇员进行开发，资源数量相对攀升，那么企业平均利润便会下降。这也许是企业高层主管在考虑外包时需要衡量的出发点。如何让别人感到在有限的资源下，提供更高的利润，便是高层追求自身管理能力提升的非常好的答案。

　　例如一家公司每年的利润是一千万元，而公司有两百名雇员，那么平均每名雇员的利润生产力是五万元。

　　如果因为外包，便可以减少50名雇员，那么同样的一千万元利润便只需要150名雇员提供，均每名雇员的利润生产力是66600多元，面向股东的时候便更容易说话了。

　　扫除外包的外因干扰

　　IT外包在我国还处于与软件技术发展的“技术显现期”类似的时期，虽然它已经不是一种新出现的概念和模式。

　　可以说在企业IT之路的五步中，每一步都有IT外包的痕迹，只是力度不同而已。

　　首先，引用一下Gartner Group公司关于一项新型软件技术发展过程的阶段划分观点，它是这样划分的：　　

　　技术显现期：一门技术被发明或定义之后，开始进入公众的视野；

　　不断膨胀的期望期：由于该项技术划时代的突破，使人们对这项技术有着无比美好的想象和期望，这一阶段类似“网络泡沫期”；

　　希望破灭之后的醒悟期：由于每项技术都不是功能较多的，真正获得使用仍然需要务实的应用研究。因此，此时人们发现这项技术似乎并没有期望中那么有用，这一阶段类似“网络泡沫破灭期”；

　　豁然开朗的应用发展期：经过了一个阶段的开发和研究，该项技术终于走上了良性发展的轨道，越来越多的人接受并使用了该项技术；

　　大量的工业化生产期：该项技术成为业界主流，大量应用在具体的环境中。