创新：有序的自由

　　Q：对于Business Objects来说，最重要的竞争力来源于哪里？

　　A：随着市场上兼并的不断发生，许多真正很有创造性的人才不太喜欢在大公司里面工作，他们会选择加入同样具有创造性，而且反应快速的公司。我们正是这样一家独立、行动迅速而又专注的公司，不会由于人数众多以及内部系统庞大而受困。

　　同时，我们公司的组织架构并非错综复杂的形式，我们寻求的是网络式的结构，采取分散式的管理，以便方便地搜集到来自各个角落的创新想法。因为我们对于那些有能力引领自己未来的员工，我们会充分地赋予权力。我们毫不犹豫地采取自下而上式的创新机制，显然，这样的机制形成，需要管理者投入时间，我们会鼓励员工参与到这一过程中。

　　Q：关于自下而上的创新，在公司内部有没有一些成功的实例？

　　A：例如，网络查询服务(Query)现在是我们的产品上的一颗明珠，但这个想法最初正是来自于和用户的一次会面。当时我们有一个从事生物科技的美国客户，他们需要远程读取公司内部数据库里的信息，而他们不想重新构建基础设施，只想实现简单的功能。我们的一名客服工程师研究了一下，然后提出，如果我们能够为产品界面提供查询入口，就能满足客户的需求。然后他就召集了一些工程师，开发了一套模型，并向客户演示，果然奏效。其后，他们看到了这个功能的强大作用，就把它加到了企业数据库当中。这样的创新是以客户需求为导向的。

　　Q：在Business Objects你是怎样实现自下而上的创新？

　　A：首先我们有一个愿景，确保公司里的每一个人都认可这一愿景。具体的来说，就是要通过信息的智能化，帮助客户改善他们的业务模式。每个员工都在思考，他们要如何做才能帮助把这一切变成现实。我们有专门的流程去搜集员工的想法，然后整理、排序，并测试这些想法的可行性，想方设法把它们实现。

　　例如，我们建立了一个“实验室”，把最好的、最有创造力的三四十名开发者放进去，但其实这个团队是分布在温哥华、巴黎、印度和中国等不同地点，他们不断收集新的想法，建造新模型，当发现真正有吸引力的东西，就会把它引入工程开发阶段，最终形成产品。所以，我们采用的是一种既受到管理又相对自由的自下而上式创新。归根结底，我们是一家上市公司，是需要盈利的，但是我们通过管理与创新之间的平衡，尽量不让公司的创新部门背上负担。我们现在这样做还是比较容易的，但如果公司到了10万人的规模就比较难了。所以我们现在保持在一个容易实现互动和快速反应的规模。