IBM应对危机的最后一点在于财务规划。其中一条规则是放弃即将廉价商品化，无法再获得足够利润率的业务。这也是为何IBM自1999年以来出售了十余项业务，包括PC和打印机业务的原因。出于同样的目的，IBM于2002年收购了普华永道的咨询业务，并持续将其服务业务推向价值更高的领域。IBM还创造了名为“服务科学”的研究领域，以研究如何使这一过程自动化。

　　IBM会制定财务路线图，告诉投资者在未来5年内的盈利目标，以及实现这一目标的方式。到2015年，IBM希望使每股收益翻番，至少达到每股20美元。IBM首席财务官马克·洛克里奇(MarkLoughridge)表示，这一路线图还帮助IBM保持与90年代初濒临破产时相同的紧张程度。他表示：“如果你向IBM管理人员询问2015年的路线图，他们可以立即告诉你他们的计划将如何帮助这一长期目标的实现。”

　　客户关系

　　在成立了100年之后，IBM已经很好地掌握了自身的命运。不过，该公司的历史可以被认为是各种业务限制和管理人才不断涌现的结果。一开始，作为复杂设备的制造商，IBM别无选择，只能不断向客户介绍自己的产品，因此他们能够很好地理解客户的业务需求。在此基础上，IBM与客户和供应商建立了紧密的联系。

　　随着时间的推移，这些关系逐渐成为IBM最重要的平台，这也是IBM保持活力的主要原因。客户乐意从一家此前生产机械式计算器的公司购买电子计算机。90年代初，客户希望这家值得信赖的供应商能继续生存。目前，客户也愿意获得IBM服务部门的帮助，聆听它们有关如何使业务更好发展的建议。

　　Gartner分析师卡尔·克兰奇(CarlClaunch)表示，人工平台有一个重要缺陷，即维护和拓展的成本很高。不过这也意味着，其他公司很难复制IBM的业务，或是入侵这一市场。考虑到当前环境的复杂性，以及未来仍然可以数字化的部分，IBM的人工平台还不会很快遭遇极限。这一时间或许为下一个100年。(张楠)