灵活应变

▲IBM大型数据中心

　　IBM是如何实现这一成就的?长期关注IBM的观察家通常会给出类似的答案。哈佛大学商学院教授罗萨贝斯·莫斯·坎特(RosabethMossKanter)表示：“从一开始，IBM就将自身定位为一家研究机构，而不仅仅是一家技术公司。”而咨询公司ForresterResearchCEO乔治·克罗尼(GeorgeColony)则表示：“IBM不是一家技术公司，而是利用技术解决商业问题的公司。”

　　IBM早在老沃森的时代就确定了这样的自我定位。1924年，老沃森将CTR改名为IBM，因为他认为原有的名称过于局限。他同时向研发部门进行了大量投资，允许该公司科学家涉足多个领域，而不仅仅是电子。老沃森还借鉴了在此前雇主国家收银机公司的经验，建立了一支训练有素的销售团队和服务部门。这两者不仅帮助客户以非常好的方式利用IBM的产品，还帮助IBM获得了极具价值的客户需求信息。到40年代末，IBM已经获得了非常明确的信息：企业希望更快的计算能力，而只有电子计算机才能实现这一点。

　　然而在80年代分布式计算系统出现后，这种反馈渠道遭到了阻塞。已退休的IBM技术专家埃文·瓦拉多斯基-伯格(IrvingWladawsky-Berger)表示，大型机业务的成功导致IBM过于关注内部问题。IBM的内部沟通机制也出现问题，该公司内部出现多个小集团，每一个小集团有自己的业务方式和独立的管理体系。此外，IBM的业务也开始多样化，例如涉足直升机航空电子和消费类在线服务等领域。

　　此时，郭士纳从食品和烟草巨头RJR纳贝斯克加盟IBM。尽管郭士纳承认他并不是非常了解IT行业，但通过利用IBM的基因开拓新业务，他仍然带领IBM实现了成功的复苏。郭士纳当时认为，在分布式计算系统引起的混乱环境中，企业不仅需要正确的工具，还需要值得信赖的顾问。因此，他将属于销售部门的服务团队，以及属于硬件部门的软件业务变为独立的部门。因此，依赖大型机的老式IBM开始为新式IBM让路。IBM软件业务主管史蒂夫·米尔斯(SteveMills)表示，IBM成功的关键在于帮助客户管理他们的“电子丛林”。IBM软件业务的营收已经达到225亿美元，仅略低于全球第二大软件公司甲骨文。

　　郭士纳和他的继任者彭明盛(SamPalmisano)还采取了其他一些不为外界关注的举措，以避免重蹈覆辙。IBM的首要目标是维护与客户的关系。目前，IBM与客户联系的主要渠道是规模庞大的服务部门。IBM员工总数约为42.7万，其中超过一半的员工任职于服务部门。IBM北美总经理布里吉特·范·克拉林根(BridgetvanKralingen)表示，IBM服务部门常常与客户“一同开发”产品。例如，IBM与纽约州政府合作开发了一种检查逃税的方式，自2004年以来为纳税人节约了16亿美元。

　　其次，IBM正逐渐打破等级森严的结构，变得更加开放。IBM目前正在开展“智慧星球”项目，该项目致力于使电网和交通系统更加智能。这一项目据称源自IBM的一次在线头脑风暴，而这类活动对IBM所有员工，甚至员工家属开放。老式IBM曾经对自身的技术非常封闭，而新式IBM则支持开放标准和开源软件。这使得IBM服务部门能更加容易地运营。

　　第三，IBM努力确保研发部门的成果能够与公司的业务相关，该部门的员工已经超过3000人。IBM的研发人员经常参与到服务部门的团队中去，以便获得更多的实践经验。在有些情况下，IBM的研发人员还与客户合作，例如开发监控新生儿生命体征的系统。莫里斯表示，IBM鼓励研发人员着眼于未来。每一年，研发部门必须制作“全球技术展望”，以便尽早发现全球重要的技术趋势。

　　第四，IBM内部已经不再被分割成独立的团体，而是成为一家统一的公司。该公司拥有公用的IT基础设施，使全球员工可以遵循同样的会计、报销和其他业务流程。服务部门开发的代码也被共享：无论何时启动一个新项目，服务团队的第一步都是登录一个名为AssetHub的软件模块目录。IBM培训员工适应全球性的工作，并常常让员工参与虚拟团队。在一个名为“企业服务公司”的项目中，每一年约有500名员工志愿花费几周时间参与发展中国家的小项目，解决具体的问题。例如，IBM员工曾为里约热内卢市政府提供咨询服务，帮助该市兑现关于2016年奥运会的可持续技术的承诺。