穿牛仔的IBM女丽人

　　1995年，IBM并购莲花公司后不久，莲花公司的技术人员曾试图把IBM中国公司员工堵在门外，因为他们不愿意让IBM妨碍莲花公司原有技术的灵活性。IBM做出了让步，允许莲花公司在北京、上海、广州和香港的员工与IBM员工分开办公，并独立运作业务。同时，IBM中国公司派遣由人力资源总监和主要业务部门人员组成的并购小组负责与原莲花公司员工进行沟通。

　　与此同时，托马斯对莲花公司的工程师说，IBM原有研发体系的大门向他们敞开，“如果你对IBM的技术感兴趣，拿去便是”。托马斯还对莲花公司独特的文化表示欣赏，并努力使其独立于IBM之外。“我希望我们的一些雇员按照莲花公司的行为方式工作。”托马斯说。

　　1997年，IBM推出了自己的年度报告，封面人物是一个漂亮的身穿牛仔服的IBM女工程师，标题是“新蓝色巨人”。

　　千金买骨与催化剂

　　“千金买骨”喻指渴慕人才，出自《战国策》，说的是古代一位臣子去为国君买千里马，却只买了千里马的骨头回来。国君怒而不解。臣子说，如果大众看见国君连千里马的骨头都肯用重金购回，就会认为国君是真想要千里马，就会争先恐后把千里马送来。结果真如臣子所言，很快就有几匹千里马被呈送上来。

　　15年前，IBM用35亿美元的价格收购莲花公司。莲花公司当时是否值这个价格，是个见仁见智的问题。不过IBM收购莲花公司是其战略转型的奠基之作，其价值并非只是莲花公司本身。

　　上个世纪90年代中期，IBM连续在CPU、操作系统、PC上失利，其竞争对手并非其传统意义上的对手，而是企业文化和经营思路都很另类的新锐对手，如英特尔、微软和康柏等。当时IBM在技术和人才储备上并不弱，但要把优势转化出来需要一种催化剂。莲花公司就扮演了这种角色。IBM力图让并购形成化学融合，而非简单的资产的物理组合。

　　IBM可能接受了1985年并购罗姆公司、1991年并购麦塔佛公司后因企业文化融合问题而失败的教训，对传承着狂野、叛逆因子的莲花公司采取了欣赏和包容的态度，不是将莲花融入IBM，而是把莲花作为一个完全所有，但保持自己品牌的独立子公司。收购前，IBM进行了周密的准备，组建了一个小组来理清计划的每一个细节;收购展开时，IBM则采取了快速推进的策略，力求对莲花公司“保鲜”，为此付出高价也在所不惜;收购完成后，IBM对莲花公司采取怀柔政策，不断向原莲花公司员工传达IBM软件的愿景，并一再强调IBM不再封闭，已经采取更为开放的技术策略。IBM甚至组成一个并购小组，与莲花公司的经理人和核心员工进行一对一的沟通。IBM认为，留住这些种子员工，就等于留住了整个团队。为了保证莲花公司的文化不受干扰，避免IBM员工对莲花公司的员工指手划脚，IBM软件负责人托马斯在并购后第一年安排专人全天候负责两个公司之间的沟通。

　　管理大师彼得·德鲁克提到，成功并购应遵循这样的原则：不管并购者预期的并购结果多么诱人，只有在被并购公司确信他们能为所并购的企业的发展做出贡献，而不是要求被并购公司为他们贡献时，并购才会成功;要想取得成功，并购公司必须尊重被并购方的产品、市场和客户。只有在这种原则指导下的并购才能成功完成整合。

　　编者的话

　　“新闻是易碎品，但要把它当成艺术品去雕琢。”梅尔文·门彻这样说过。新闻除了当时记者的精深叙述外，还有一个外在的雕琢力量——时间。

　　在记录20世纪中期以来信息化变革浪潮的浩瀚文字中，有一些特质在熠熠闪亮，这些亮点不一定总是成功的荣耀，一些走过的弯路、失败的技术和品牌，同样是人类发展史上光辉的实践。记录他们一闪而过的瞬间，是本专栏开设的初衷。

　　让我们在这里重温历史，汲取经验。