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　　我们的转变是基于Scrum+XP的方式，转变的影响巨大，之前存在的许多职位、头衔都会面临变化甚至消失的可能。例如将不再会有项目经理来集中处理项目管理的工作，对于产品需求研发顺序的管理也由以往的项目经理手中转为产品负责人来负责。就算是最基层的开发人员和测试人员，他们的日常工作方式以及职责范围也面临着极大变化。这也意味着转变可能会遇到非常大的阻力，人天性会抗拒未知的变化。

　　某平台部门的转变尤其特殊，研发的老大意志坚定，在初期Pilot成功后，就大刀阔斧地进行组织架构改革，仿佛一夜之间所有的项目经理全部消失。而以往围绕功能模块所组建的分散的测试团队以及开发团队也被重组，每一个Scrum团队都拥有好几名来自不同功能模块领域的开发和测试人员，从某种角度来看，这是我们所倡导的跨功能特性团队的雏形。

　　各种形式的人员流失造成很大的困难，有人因为个人或家庭的原因离开公司，也有人在新成立的产品线谋得职位，也有人被提升。但这一切都造成原来位置上的熟手损失殆尽，尤其是测试相关人员的流动，曾是很大的隐患。在以往的研发模式中，测试被严格划分为多个层级，由不同的测试部门执行，彼此之间通过高级别工程师以及文档和流程体系来沟通，确保各个层级的测试得到执行。新的组织架构中，除了Scrum团队后，就是系统测试团队，而Scrum团队测试和系统测试之间的衔接则出现了灰色地带，原因就是彼此对对方的职责各有不同假设，却未能发现及解决。

　　当时拥护及反对“敏捷”的各有人在。很有意思的是，在内部论坛上，我们属于敏捷的坚定支持者，又喜欢说话或者说辩论，所以可谓是当时论坛里的焦点，矛头所向。和大家进行了很多很多的辩论，当然多数都是无疾而终。我认为这些讨论，以及发生在工作场合里的许多讨论，同事间私下的交流都非常好，在变革之际，能够帮助大家去理解这场变革(就算是纯粹的抱怨也并非一无是处)。

　　组织变革的关键还是在于充分沟通，以及切实执行。有不同的声音不要紧，关键是要去澄清和解决他们的疑问，因为没有大家的理解和认同，变革也很难取得实际的效果。

　　浪费

　　加班加点赶进度的情形相信大家并不少见，但如果这么辛苦做出来的东西并没有真正地或是及时地派上用场，恐怕就更加可惜了。该平台部门曾经很辛苦地去兑现某一个重要发布的最后期限，而根据客户提交的缺陷报告来看，其中有一些功能客户并没有在拿到这个重要发布后就去使用，而是在拿到后续的发布后才有使用到这些特定的功能。

　　该平台部门并非是直接面向终端客户，还需要结合上层的网元应用才能真正地产生效果。常规的模式都是网元有一系列客户需求(具有非常大的粒度)中分割出对系统平台的需求后，传递到平台部门的项目进行管理。出现过的情形是，平台部门赶出来递交的功能特性，由于网元应用没能及时开发出来，而无法递交给客户使用。

　　对此，大家有很多疑惑，我们是否在做该做的事情(功能特性)，其中到底有多少浪费。Scrum的主张就是对用户需求进行优先级排序，但其中有一些关键的点必须要重视，否则很容易流于形式而无法从中获益，第一，要将需求分割到合适的细粒度，团队才有可能持续地递交高优先级的功能特性，需求粒度不够小，假设Product Backlog里就只有一个条目，那么不管是PO还是销售还是客户都没有办法取舍;第二，要逐渐达到以真正端到端级别的需求为单位进行开发、管理;第三，开发团队和PO(能够和终端客户、用户交流更好)之间有频繁地交流、功能成品展示，从而可以利用反馈来改进、提高后续功能的开发。