无边界组织的实践

　　无边界组织是一个有效的管理实践。我们前面说过，彻底地消除边界是不可能的，那么怎么办呢?这里面借用了一个生物学的概念，就是所谓人体器官里面隔膜的概念，什么叫隔膜呢?就是可以把人体的器官隔离开，但是它又不影响不同的器官之间交换能量、交换血液、交换信息，所以说它既有足够的强度让每一个器官都完整，又有足够的渗透力让边界之间进行沟通，这就是我们所说的打破边界并不意味着消除边界。因此我们要借助信息技术来支持跨越组织边界的一个高效的沟通。用这种隔膜化的思想，用信息技术无形的渗透能力在我们部门之间进行信息的传递、扩展和渗透，这就是无边界组织通用电器提出来的。

　　那么怎么做无边界组织呢?其实很多都是管理的工作，比方说对于垂直边界，我们常做的就是扁平化，这是一个，缩减管理层次，这是减少垂直边界。减少水平边界怎么办呢?多功能团队，把设计、制造、装配的部门合在一起，把车间的清扫、加工和后备的道具准备做成一个班组，就减少边界了。

　　总的来说我们要反思当年的劳动分工越来越细，边界越来越多，我们要把过去小力度的细分功能重新进行聚焦，形成大的功能组织单元。我们现在的员工都不讲单一技能，不讲要精一点，要综合自己，要有多种技能。同时，我们需要有信息技术的支撑，当然还要有一个良好的无边界沟通的企业文化，减少文化上的障碍对组织协作的阻碍。这就是我们所说的在无边界组织当中我们要充分利用信息化和信息系统的渗透能力，让信息系统扮演这样一个中枢神经的作用，通过它来指挥在我们不同边界之间的渗透。这个就是通用电器的无边界组织实践的概念。

　　我们简单地回顾一下，当杰克.韦尔奇上任的时候，在外人看来通用电器很好，但对他来说觉得公司存在很多问题，管理层级非常多，有26层，灵活性非常低，而且官僚气息非常浓厚，由于有这种官僚作风，由于有了僵硬的组织边界，所以组织非常敏感，他说这样一种层次过多的官僚作风让通用电器穿着水泥做的靴子去和对手比赛赛跑，当然不行。从他上任开始，就致力于打破这种官僚体制，把GE改造成一个真正的无边界组织，

　　具体怎么做呢?比方说消除职能部门之间的障碍，把工程、生产、营销不同部门之间能够自由流通，而且是完全透明的。打破国际业务和国内业务的界限，把它融合起来;打破企业和供应商、客户的界限，把供应商、客户融入到他的研发过程、制造过程当中;打破心理边界，就是把种族的、性别歧视都消除掉。另外一个实现了工作外露这么一个计划，讲究团队精神，这是他的主要措施。

　　怎么打破垂直边界?打破垂直边界的做法，我们中国早就发明了，在座很多人都是党员，我们开民主生活会就是这个，这就是我们的民主生活会，上下级沟通，我提出意见，你就答复我，如果不答复我，你得告诉我为什么不行，如果暂时做不了决定你得给我一个答复日期，这就是真正的民主生活会，这就打破上下级的边界。

　　水平边界怎么打破呢?推动各个事业部之间合作，比方说把汽轮机事业部和发动机事业部，他们都是做共享技术的，照明技术做灯管的去和应用设计部合作，某一个部门发明了一个新技术，比方说应用事业部用了一个新的技术来监测远程装备的时候，不是把它封锁，而是把它用到发动机事业部，用到工业系统事业部去，由于有了这样的技术互通，其实它有很多技术为别的部门创造了更多的效益，所以每年为通用电器带来了很多的效益。这是打破的有形的水平边界。

　　打破外部边界就是把供应商和客户纳入它的体系，不仅仅是我买你的东西，而是我在研发的时候你就能进来，你在用的时候就给我提很多问题，这个其实现在企业越来越多让客户参与设计、参与制造和所有环节。通用电器做得比较好，向摩托罗拉学习，而且学完了之后还超过了摩托罗拉的6Sigma，现在很多人以为这是通用电器发明的，其实是摩托罗拉发明的，只不过通用电器拿过来之后做得比人家更好，还有很多技术都是这样的。

　　另外，打破地理边界，就是要把它的国内市场，把亚洲市场、欧洲市场等同化，那么在这样一个打破地理边界的时候，刚开始从市场的角度考虑市场全球化，后来就发现了产品零部件供应可以全球化，现在已经做到要挖掘各国的知识资本，也就是网罗人才、网罗精英。

　　最后一个就是打破心理边界，这点在企业当中非常重要，打破心理边界，让人更好地沟通，很多问题就可以消除在萌芽当中，可以用论坛的方式，所有人的创新的思想都可以交流，这样的话就把很多理念、很多新的方法灌输给了员工，当然也可以讲不同的意见。这就是通用电器做的打破边界的这么一些具体做法。

　　通过这样的一些做法，GE达到的效果很明显，比方说过去是26层乘60个部门，一乘下来边界数量非常之多，现在变成了6层乘12个部门，这个边界就显著地减少了，而且管理人员减少了一半。有一个例子，就是航空发动机厂，这个厂过去三万人，现在只有8000人，而且在这个8000人里面实现了零管理层，只有厂长和员工，有很多管理工作让职工轮流担任，了解不同岗位的需求。

　　下面再谈谈别的一些例子，我们一直在努力消除边界，所以大家现在知道的扁平化，扁平化的效果也非常显著。比方说我们的钢铁工业，曾经有一年起诉韩国的浦项对咱们倾销，韩国的人工成本高，但是它卖给我国的钢比宝钢还便宜10块钱，我们就认为人家是倾销，结果调查完我们就撤诉了，而且还掀起了全国钢铁行业学浦项的热潮。比如说我们的济南钢铁买了浦项200个人天的咨询，其中最重要的就是学习它用信息化的手段实现了扁平化，我们的钢铁跟他们同等规模的，我们大概有13个层管理层，他们只有五六个管理层，扁平化做得非常好，还有很多很多的技术。这就是我们说的消除垂直边界，我们一直在努力做扁平化。

　　水平边界我们也一直在努力消除，这就是组织流程再造。北美福特有一个经典的案例，做零部件采购的一个付款部门，过去500多个人，被认为效率很低，因为马自达完成同样的采购规模70个人就行了，所以它希望通过流程再造裁员20%。过去的流程是从采购部发到供应商，把货物发到仓库，然后清点完了给应付帐款部门。各个部门都有信息系统，但是都有很明确的边界，有一次仓库收到了一大批货品，花了大量时间和人力进行清点，然后就把收货单给应付帐款部门。结果付款部门花费很长时间没找到订货单，再去问仓库，原来是货品送错了。这说明一个集中系统的重要性，过去财务部门很多工作是无效劳动、不增值的劳动。过去我们说在组织之间沟通，大量的都是打电话要信息，汇总信息、开会、碰头都是信息沟通，但实际上都是由于信息缺失造成我们大量的无效劳动，甚至是错误劳动。

　　当然，我们在做信息化，其实我们也看到另一个问题，就是简单的部门要信息化，信息集成并不等于企业优化运作，真正巨大的业务效果的提高是把管理业务和信息技术融合起来的。