【IT168 专稿】    公司上个月委派我负责一个软件开发项目。负责管理一个软件开发项目对我来说虽然不是家常便饭，但也是驾轻就熟的事情。但万万没有想到的是这个项目成为我的滑铁卢。这个项目与以往负责的项目有所不同，就是项目成员是由全球多个不同国家的成员组成，是一个跨国的虚拟团队。

    这个软件开发项目是一个短开发周期的项目，是在现有的软件系统平台上新增加一个全球分公司的协作功能。由于项目涉及到在不同国家、不同区域的分公司共同协作问题，所以集团总部决定从不同国家、不同区域的分公司分别抽调成员来组建临时虚拟团队。但对于这个跨国的虚拟团队成员，我既不负责他们的绩效考核，也不直接在行政上负责他们。

    而让我非常头痛的还有这个团队除了是被地理位置分隔开外,许多成员我之前都没有打过交道，当然也更是从来没有会面过。这样我不但面临着跨国、跨时区的挑战，而且还可能存在着语言障碍和文化差异的挑战。在面对不同区域的人员、迥异的文化背景、松散的团队结构，使到缺乏虚拟团队管理经验的我被迫吃下了失败的苦果。不过，正所谓：“不经一事,不长一智”，我把这次失败的经验与大家分享，希望能共勉之。

意想不到的跨国虚拟团队问题

    在我上任的第一天，公司领导就语重心长的对我说：“这个项目的核心不在于开发技术上，如果这个团队没有强大的凝聚力，没有以有效的方式来处理复杂的跨区域团队问题的话，那么项目就很可能会失败”。在我还没有完全领悟时，时间一转眼就过去了。结果是不出领导所料之外，这个短开发周期的项目最终在诸多意想不到的跨国团队问题下被暂停了，而我也被这些问题弄得疲惫不堪。这些问题包括沟通问题、团队信任问题、文化差异和冲突问题等。

    （1）跨国、跨时区沟通问题

    第一个问题是在我召开的第一次项目全体成员会议时遇到的。由于虚拟团队成员来自不同的国家和地区，虚拟团队成员很少有面对面交流的机会，地域分割使到虚拟团队的日常运作只靠远程通信技术来支持，如依靠E-mail、网络会议系统和基于Internet的协作技术来支持工作。因此，成员之间的交流缺乏传统式面对面交流和相互接触时所具备的特征，如无法感知表情信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等。

    而且，由于不同的国家是在不同的时区，集中式的实时交流往往非常的不方便，因此经常出现的异步信息反馈不及时现象让我有点措手不及，从而大大的影响到工作进展和决策行为，也使到本来就已经是短开发周期的时间更是雪上加霜。结果是跨地域、跨时区分布带来的沟通问题最终是影响到虚拟团队的协作绩效，也是项目被迫暂停的主要原因之一。

    （2）缺乏信任和认同

    在传统式的面对面的项目里，我一般都能通过面对面的接触和交流，使大家对我产生认同和信任。但在这个虚拟团队，出乎我意料的是国外的同事对我的计划总是抱着怀疑的态度。经过几次的挫折后，我才明白到虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨文化、跨地域（缺乏面对面交流）的因素而被削弱，这都不利于信任关系的形成。因此，信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。

    但由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，结果是信任关系既难以建立又容易失去。例如，我在等待其它成员回复和反馈时，就深深的感受到一种无力信任别人的感觉。因为当别人不在自己的视线范围内的时候，相互猜疑、虚拟欺诈等问题更容易产生。此外，由于我所负责的虚拟团队是一种临时性团队，存在较大的不确定性，而这种不确定性就更使到成员之间的信任度很低。结果由于缺乏相互信任，自然就会影响到团队协同效应的发挥。因此，如何在虚拟团队中有效建立和维系信任关系，是我在这个项目中最需要解决的一个重要问题。

    （3）文化差异问题

    虚拟团队另一个让我非常深刻就是文化差异所带来的冲突问题。在我以前所负责的项目团队中，因为大部分同事都是国内或港台的同事。所以，文化差异冲突问题我一直没有许多的认识，而这个项目就给我上了一节深刻的课。因为虚拟团队的成员来自不同的国家、种族，每一个成员都有自己独特的文化背景、宗教信仰、风俗习惯、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突出。

    在项目运作中，这种差异的“文化噪声”不但会大大影响到沟通的有效性，而且特别容易造成误解和冲突，从而影响到项目目标的实现。其中，给我印象最深刻的是许多团队成员往往是根据自己的文化背景来“过滤和理解”信息，这样就很可能会在沟通中对信息产生歪曲和误解。因此，尽管虚拟团队中的文化差异可以给解决问题时提供多角度的思考灵感和空间，但它给成员之间沟通带来的负面影响也是显而易见的。