与项目管理的结合与效益

    开放创新研发过程仍然采用技术与管理分家的思维对项目进行管理。 项目的实施过程让我们可以有效地规划每一个阶段的交付结果， 对项目中各个阶段的交付成果进行有效评估、监控和管理。

    每一个组件是一个完整的任务包，组件（任务包）负责人也可以把组件分拆为多个工作包，交由不同的技术人员负责部件的设计和构建。成本和进度的管理仍然采用初期管理三边研发模式的方法， 以余下预算和余下工期为项目的主要管理目标。 质量管理交由项目总工程师或高级工程师负责。采购管理方面，在选择了合作单位后，项目组与服务商以伙伴合作的模式共同进行研发，摆脱过去传统的甲方和乙方的合同关系，尊重合作伙伴的知识产权和创新思维，结合到项目的实现过程中。

    项目总工程师和高级工程师的工作集中在技术实施的宏观监控， 利用本身的丰富的经验在过程中对各个任务组的设计和交付质量进行监控的时候实现技术和知识的转移，让下属技术人员在每一个项目中能够获益。

    产品的规格从最初的雏形设计，到产品的主要组件规划，分割核心和非核心组件，到组件的功能设计，到组件接口设计，到组件和部件的详细设计，然后进行构建，组装，测试和认证等过程，这种从上而下、逐步细化的研发模式取代了过去把部件规格完成设计后组合成最终产品这种从下而上的模式。 让项目团队可以在项目实施过程中逐步完善产品的设计和规格，降低过程中对组件和部件的修改次数。

    项目的风险管理经由项目总工程师和项目经理分别负责， 前者负责技术风险，后者负责项目交付风险。范围变动亦交由项目总工程师负责定期进行评估，连同项目经理一起与业主进行沟通和协调。

    合作伙伴的选择是基于他们本身的技术能力，类似产品的技术含量，构思的初步解决方案，和对实现方法的研判后才决定，在实施过程中这些技术人员能够更快，更有效地处理项目组件的详细设计，降低研发周期和投资。

    自 2006 年初开始逐步在 3 个项目中采用这套开放式的研发模型，到2008 年初的26个月中，3 个项目都能够提前完成项目的交付，分别节省了15％到28％的投资预算。最主要的效益是在过程中让技术人员建立本身的自信，在经验丰富的高级工程师带领和指导下，充分发挥个别的创意，开创出高含量的创新成果。其中两个合作伙伴更在项目的过程中改善了他们原技术的设计和本身产品的功能，开拓出自身的核心产品，占领更大、更广的市场额度。从业主的角度来看，他们获得希望得到的科研成果，达到他们投资的目的。

    类似的研发思维在国外已经广泛地应用在药物，航天，航空，电信，消费电子产品，信息科技及大型 EPC 项目等领域中。而项目经理更应该在项目规划过程中思考如何能够改善工程实施过程， 让项目可以提前完成，降低交付风险和投资成本。