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IT管理咨询是企业ERP系统选型成功的关键

【IT168 分析评论】

    前言

    我国引入企业信息化这一概念已经有好几十年了,在各种方式的企业信息化中,企业ERP战略是最常见的,也是最流行的。常常会听说某某企业上SCM了,又有企业上CRM了,又有企业上HR了。但在过去的几十年里,有多少企业真正的步入了ERP呢?又有多少企业通过实施ERP重组了企业流程而实现新的发展呢? 其实很少,这当中有很多原因,比如:管理者对ERP没有真正的理解;员工对ERP的抵制;ERP人才的缺乏;国内的ERP供应商的认识导向问题;国外 ERP供应商的本土化问题等等。从我国企业的现状来看,ERP系统实施能否成功首先看ERP系统选型是否合理,而选型成功的关键就在于IT管理咨询的开展。

    一、IT管理咨询的发展

    1.国内管理咨询的发展

    我国的管理咨询业大概起步于上世纪80年代初,当时正是改革开放的初期,国内的管理咨询业是在借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。从最初的官办咨询公司如国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”;原国家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司等,到后来民间出现的“点子公司”、“策划公司”。再到现在的如“汉普管理咨询”、“博峰营销”、“汉得信息”、“博通经纬”、“远卓战略” 等大中型管理咨询公司,不断的走向成熟。

    2. IT管理咨询的发展

    相对于当前蓬勃兴起的国内管理咨询业,IT管理咨询还是一个相对新兴的事物,它是伴随着IT业的兴起而产生并发展起来的。随着我国经济的发展,IT技术在企业间得到广泛应用,传统的管理咨询活动就必须添加许多IT技术的内容,这就是我们所说的IT管理咨询。IT管理咨询在现实中的应用主要有ERP咨询、 CRM咨询、OA咨询,HR咨询等。

    二、当前ERP实施中的主要问题

    近年来 ,国内的众多企业开始或己经实施了ERP,但真正成功的案例却不多,失败的案例却占了60%^-70%左右,真是应了联想前老总柳传志的话:“不上ERP等死,上了ERP找死”。其实在国内的ERP实施中,主要存在以下几个方面的问题:

    1. 在实施前期,缺乏必要的认识。没有把ERP的引进看作是一项系统工程,而只是把它看作是一项软硬件工具的引进。在这种情况下,企业对引入ERP没有作详细的需求分析和实施计划,就不可能实现企业流程的优化重组,ERP的功效也就基本上发挥不出来了。最终造成企业只是用计算机替代了手工操作,甚至出现新老系统冲突,无法替换使用。

    2.关键人员的不重视、不积极参与。首先是企业的一把手问题,总觉得ERP实施是具体的问题,交给有关部门就可以了。没有协调相应的人员、调拨相应的资金,老总自己也不主动参与。然后是各个部门没有给与应有的重视,没有具体参与到ERP实施的过程中来。忽视了人本身的作用,也就不可能真正的用“好” ERP.

    3.实施的过程中,缺乏项目监理和风险防范意识。有的实施时间过长,没有充分考虑到实施中可能遇到的难度,既浪费时间又增加风险。有的实施时间过短,没有准确的体现企业管理理念,没有把先进的管理思想带给企业。

    4.在实施的各个阶段,缺乏自始自终的培训。更多的企业都只是希望配备了ERP软硬件的环境后,企业就可以马上提高效率,缩减成本。没有对企业的员工从理念上、业务上、技术上进行系统的全面的培训,员工没有真正的融入到企业的ERP环境中。

    三、充分利用IT管理咨询的优势保证ERP选型的成功

    从上述的问题我们可以看到,多数的企业都是在对ERP理念的不懂,对ERP技术的不懂,对ERP的开发厂商的不了解的情况下,麻木的上ERP项目的。因此,实施失败的或是没有达到效果的也就不足为怪了。但在ERP人才缺乏的今天,作为一般的企业,要想在实施之前,完全的了解它,也不是很切合实际。因而, IT管理咨询就可以起到ERP专家的作用。以专家的身份,作为企业和ERP供应商之间桥梁,协助企业选择符合其自身发展需要的ERP,并可以在实施的各个环节中做出进一步的咨询指导,确保ERP实施的成功。

    ERP选型利用IT管理咨询实例

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