【IT168 分析评论】
前言
我国引入企业信息化这一概念已经有好几十年了，在各种方式的企业信息化中，企业ERP战略是最常见的，也是最流行的。常常会听说某某企业上SCM了，又有企业上CRM了，又有企业上HR了。但在过去的几十年里，有多少企业真正的步入了ERP呢?又有多少企业通过实施ERP重组了企业流程而实现新的发展呢? 其实很少，这当中有很多原因，比如:管理者对ERP没有真正的理解;员工对ERP的抵制;ERP人才的缺乏;国内的ERP供应商的认识导向问题;国外 ERP供应商的本土化问题等等。从我国企业的现状来看，ERP系统实施能否成功首先看ERP系统选型是否合理，而选型成功的关键就在于IT管理咨询的开展。
一、IT管理咨询的发展
1.国内管理咨询的发展
我国的管理咨询业大概起步于上世纪80年代初，当时正是改革开放的初期，国内的管理咨询业是在借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。从最初的官办咨询公司如国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”;原国家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司等，到后来民间出现的“点子公司”、“策划公司”。再到现在的如“汉普管理咨询”、“博峰营销”、“汉得信息”、“博通经纬”、“远卓战略” 等大中型管理咨询公司，不断的走向成熟。
2. IT管理咨询的发展
相对于当前蓬勃兴起的国内管理咨询业，IT管理咨询还是一个相对新兴的事物，它是伴随着IT业的兴起而产生并发展起来的。随着我国经济的发展，IT技术在企业间得到广泛应用，传统的管理咨询活动就必须添加许多IT技术的内容，这就是我们所说的IT管理咨询。IT管理咨询在现实中的应用主要有ERP咨询、 CRM咨询、OA咨询,HR咨询等。
二、当前ERP实施中的主要问题
近年来 ，国内的众多企业开始或己经实施了ERP，但真正成功的案例却不多，失败的案例却占了60%^-70%左右，真是应了联想前老总柳传志的话:“不上ERP等死，上了ERP找死”。其实在国内的ERP实施中，主要存在以下几个方面的问题:
1. 在实施前期，缺乏必要的认识。没有把ERP的引进看作是一项系统工程，而只是把它看作是一项软硬件工具的引进。在这种情况下，企业对引入ERP没有作详细的需求分析和实施计划，就不可能实现企业流程的优化重组，ERP的功效也就基本上发挥不出来了。最终造成企业只是用计算机替代了手工操作，甚至出现新老系统冲突，无法替换使用。
2.关键人员的不重视、不积极参与。首先是企业的一把手问题，总觉得ERP实施是具体的问题，交给有关部门就可以了。没有协调相应的人员、调拨相应的资金，老总自己也不主动参与。然后是各个部门没有给与应有的重视，没有具体参与到ERP实施的过程中来。忽视了人本身的作用，也就不可能真正的用“好” ERP.
3.实施的过程中，缺乏项目监理和风险防范意识。有的实施时间过长，没有充分考虑到实施中可能遇到的难度，既浪费时间又增加风险。有的实施时间过短，没有准确的体现企业管理理念，没有把先进的管理思想带给企业。
4.在实施的各个阶段，缺乏自始自终的培训。更多的企业都只是希望配备了ERP软硬件的环境后，企业就可以马上提高效率，缩减成本。没有对企业的员工从理念上、业务上、技术上进行系统的全面的培训，员工没有真正的融入到企业的ERP环境中。
三、充分利用IT管理咨询的优势保证ERP选型的成功
从上述的问题我们可以看到，多数的企业都是在对ERP理念的不懂，对ERP技术的不懂，对ERP的开发厂商的不了解的情况下，麻木的上ERP项目的。因此，实施失败的或是没有达到效果的也就不足为怪了。但在ERP人才缺乏的今天，作为一般的企业，要想在实施之前，完全的了解它，也不是很切合实际。因而， IT管理咨询就可以起到ERP专家的作用。以专家的身份，作为企业和ERP供应商之间桥梁，协助企业选择符合其自身发展需要的ERP，并可以在实施的各个环节中做出进一步的咨询指导，确保ERP实施的成功。
ERP选型利用IT管理咨询实例
四、实例
浙江某机械制造厂是一家有着40多年机械方面研究、设计、制造的中型企业。公司生产多种不同的机械设备，并都通过了IS09001质量体系认证。但是，作为一个离散型工业企业在生产和管理上的特点，决定了它需要一个可以完善控制、掌握生产线上各种信息，并进行各种工艺统计分析，生成相关管理控制报表，以帮助生产规划人员及现场控制人员，藉以充分掌握生产进度并进一步提升管理水平和工作效率的ERP系统。因而企业在IT管理咨询顾问的协助下，成立专门的 ERP选型小组，成员包括企业总经理、各部门经理、技术业务主管和IT管理咨询顾问，先由IT管理咨询顾问对ERP选型小组成员进行短期的ERP相关知识培训，然后正式开始企业ERP选型工作。大致步骤如图1.
1.对企业进行需求分析
本公司是属于离散型工业企业，选型小组在IT管理咨询顾问的协助下，总结出公司经营中主要有以下几个特点:①生产计划的制订与生产任务的管理任务繁重。② 部门之间沟通不畅，无法及时了解生产、库存等情况。③工艺流程简单明了，工艺路线灵活，制造资源协调困难。④自动化水平相对较低。因此，小组最终明确需要一个制造管理模块的功能强大的ERP系统。
2.广泛的市场调查，进行初次筛选
在详细需求分析的基础上，选型小组在IT管理咨询顾问的指导下开始广泛的市场调查，通过专业杂志、企业宣传资料、企业网站等寻找到基本满足需求的ERP供应商。通过初次筛选，小组确定了6个具体洽谈的ERP厂商，包括有国际知名的供应商SAP, ORACLE，国内知名的供应商和佳、用友、金蝶、神州数码、速达软件。
3.收集更多的信息，利用一些评价标准对其做出详细评价通过初次筛选后，利用IT管理咨询顾问的行业经验和专业技术，对6个具体洽谈的ERP厂商通过拜访、调研、互动讨论等方式获取更多的参考信息。并利用以下主要标准较全面的评价各个ERP系统。详见表1。
4.客户化的演示、分析，再次筛选
在供应商进行更深入的接触，要求他们提供完全客户化的产品给企业，并做出详细的产品演示，从中发现产品的功能性能上的符合程度和适应性。最终选定用友、和佳两个供应商。因为它们在功能性能上都能满足企业的要求，又是国内知名企业，本地化程度比较好，价格也比较合理，完全在IT管理咨询顾问和企业的预料之中。
5.最终谈判、签约
ERP选型小组与用友、和佳两个供应商进行最后的谈判，包括价格、服务、培训等，最后提交公司总经理，决策，与其中一家公司签约。
公司最终与其中一家供应商签约，并在IT管理咨询顾问和ERP实施人员的协作下，成功的实施了本项ERP项目并且初见成效。企业的制造管理能力得到加强，工作效率提高。企业降低了成本20%-30 ，利润也有较大提升。
总 结
IT管理咨询作为一种新兴的咨询中介，特别是在ERP人才紧缺的今天，介入ERP的选型乃至实施的过程中是一种非常好的办法。它作为一个相对独立的第三方，能够根据用户的需求，利用其独有的眼光从市场中选出与其相适应的产品，为企业成功实施ERP奠定了良好的基础，因此，企业ERP选型成功的关键就是要有这种既懂理论又有实践的IT管理咨询人才。IT管理咨询的发展必将不断推动企业ERP选型的顺利开展。
