确定任务并平衡期望值

    需求与供应中心的重组工作可能会很棘手，因为业务部门与核心IT部门的高级管理人员通常对此有不同的观点。业务部门希望IT部门能给他们带来效益，而IT部门则在想法减少服务的成本。企业应该为需求与供应中心建立清晰的业务计划书，使其有明确的目标。在尝试重组及SOA转型之前应该准备详细的任务与职责规划并充分沟通。对大型企业来说，这种转型通常需要12个月以上。

    预期的新职位

    预计需求与供应中心将出现以下重要的管理职位：

    * 总经理，业务服务部门（需求中心），跨越业务流程与IT两个领域在BPM与服务概念化方面的项目上起带头作用，负责业务部门和供应中心的高级管理工作。
    * 经理，业务服务部门（需求中心），负责流程与服务的对应、服务建模、用户评估和功能性指南， 以及供应中心中类似的工作。
    * 总经理，服务架构部门（供应中心），负责建立SOA、服务概念化、服务资源评估和合理化的企业标准，维护服务注册，以及需求中心相似的工作。
    * 服务实现经理（供应中心），负责实现和构建/购买/重用服务相关的决策，实现服务、确定成功实现的关键业务指标（KPI）等项目管理，并处理需求中心中类似的事务。
    * 业务经理（供应中心）负责技术指南操作、SLA管理和QoS，以及需求中心的类似事务。

    平衡点

    对于小型企业来说，在每个业务部门设立需求中心可能是一种过于昂贵的做法，并且有时这种做法还会降低某些业务部门的效率。这种情况下可以使用浮动式需求中心模式。

    在某些情况下，需求中心可能会代业务部门做出一些硬性决定，从而削弱供应中心的作用。这样的需求中心可能会想越过供应中心，直接到供应商处购买服务。因此，供应中心不但要有能力证明他们才是非常好的的服务供应商，还要获得企业高级执行官的支持。供应中心经常会对服务转换所需的费用及需求中心计算转换费用的机制提出疑问。因此，服务的转换费用计算应该是透明的，并且在不同业务部门之间的费用分配应该公平合理。

    把IT部门划分为供应中心与需求中心能够增强业务部门的责任感，利用规模与范围经济实现服务并清晰地描述出在SOA环境下治理的任务与责任。向需求中心和供应中心的转型是一件需要精心管理的工作，要时刻谨记治理原则，以及任务与职责的分离。