“四化”完善知识管理

　　 S公司应“四化”来完善自己的知识化之旅，四化包括IT应用的“优化”和“动化”和管理形态的“默化”和“文化”。

　　 案例中S公司信息化和知识化的表象，反映出两个问题：一是KM（知识管理）系统似乎成了员工的负担，知识面临收集难，查询难等情况；二是S公司知识氛围文化形成的还很不够，仅仅停留在领导的重视上，没有执行和监管。

　　 以下就解决上述两个现象提出我自己的观点：S公司应“四化”来完善自己的知识化之旅，四化包括IT应用的“优化”和“动化”以及管理形态的“默化”和“文化”。

　　 KM应用系统的“优化”和“动化”

　　 一是统一构建基于门户的知识化管理平台。构建S公司信息门户，无缝集成办公协作系统，统一S公司办公协作及信息管理平台，以知识管理平台为主题的知识门户。

　　 通过信息门户与业务系统实现整合，以统一的平台模式展现业务系统应用数据，实现办公流程与业务流程的集成，简化用户操作，提高工作效率；实现公司门户、部门门户和高管人员门户个性化定制；集成S公司LDAP系统，提供单点登陆应用系统，实现与办公系统的统一用户身份认证；实现用户的群组管理、角色管理和信息分级授权管理，用户按权限浏览信息。

　　 二是进一步完善企业多维的知识核心仓库。该核心利用多维分类体系将分散在企业各处的基础知识科学的联系起来构成一个整体的知识库，员工通过知识地图可以快速查询使用所需知识，实现知识的快速获取和高效传播。它包括：

　　 ◆ 建立地图：科学分类的形成地图结构式知识分布

　　 ◆ 地图查询：将分散的知识有机的串成一个整体知识库，通过地图快速进入查询

　　 ◆ 全文检索：通过关键字快速查找并获取所需知识。

　　 将分散于企业每个员工的知识资料有效管理，构建科学、规范的企业电子资料库，避免知识流失，实现企业智慧这一无形财富的积累。

　　 构建科学、规范的企业核心知识仓库，对分散于企业每个员工的知识资料进行有效管理，使得所有员工的经验知识真正形成企业的经验知识。

　　 知识地图系统采用全文检索功能，并自由设计分类模式，科学地实现企业有效文档的积累、分类和查找。

　　 三是引进更强力的文本分析和数据挖掘手段。对于以经验和感觉等为主体的隐性知识来讲，企业应该有一套完成的隐性转显性知识抽取的IT功能，这个功能保证能获取这些知识，但这类知识的存储是非编码状态，掌握度和成熟度也非常低，因此建议采取文本挖掘的手段进行分析过滤，以语言模型建立企业知识样本库。

　　 业务系统中的大量数据，也是企业知识的内容，但能被管理者吸收的程度比较低，这点可结合数据挖掘手段实现，建立数据分析模型将能形成优质的决策知识。

　　 另外，CKO要有个强力的知识绩效管理工具，能够用CKO工具箱的参数配置（包括积分规则和各种系数），报表生成和查询维护。

　　 用户记录部署CKO工具箱功能的模块的各种操作，并且提供日志写入关系型数据库的功能，以便查询和计算文档积分和个人积分时使用。

　　 用于统计文档积分，展示每天、每周、每月和总体的积分TOP10的文档。

　　 自动生成企业知识排行榜，统计系统所有文档的今日、昨日、本周、本月的被阅读次数、被点评次数和文档累计积分，按逆序排行。

　　 统计个人积分，并且展示积分TOP10的个人信息。

　　 统计个人知识利用信息，例如：个人创建文档数、点评文档数；被推荐文档数，被点评文档数，知识贡献积分、知识索取积分、知识推进积分。

　　 结合上述文档、个人的统计、审计等和企业考核体系结合，实现有效地执行和监管。

　　 管理形态的“默化”和“文化”

　　 在S公司构建的完善的知识门户下，企业应引导员工能将主要业务通过门户内展现的功能实现。员工睁开眼睛第一件事情就是打开电脑，输入用户名密码看看有什么事件需要自己处理，将是传统行为到知识行为的理想目标。

　　 在知识规划和知识梳理方面，明确知识管理建设愿景、发展策略、制度保障和IT架构等；明确知识管理行动计划，明晰企业战略，并认清和知识管理战略的衔接点；明确核心知识领域状况和改进活动，评估企业目前所处的知识管理整体状态；深入剖析问题，为下一步工作指明方向。

　　 对企业的知识定义从每个企业活动开始阐释。企业知识的创造者是所有员工，企业知识的利用者是企业的员工，因此我们对企业知识的重新定义为：能帮助和支持工作一切内容就是知识。企业知识要依靠员工在活动中创造，员工是知识的创造者也是知识维护者和使用者。

　　 最后，构建学习型组织从每个人开始。知识管理的KM=（P+K）S，小S是次方定义公式中的S，就是share（共享），是知识管理推进中成功的关键，在组织中要作到共享需要有很好企业文化氛围，企业必须引起“我写他读，我读他写”、结合CKO工具以及绩效管理工具进行推进，形成共享、多赢、共赢的知识创造商业价值的企业运做氛围。

　　 知识管理要实施有道

　　 文/长城企业战略研究所市场总监、高级咨询顾问 张建宁

　　 S公司知识管理之所以举步维艰，因为违背了知识管理的实施原则。

　　 从案例来看，S公司的管理者敢于不断追求新的管理理念，大胆引进和运用新的管理思想，尝试新的业务系统和运作方式，这些都为知识管理的继续实施提供了前提和基础。

　　 可以肯定地说，S公司的知识管理之路应该坚定不移地走下去。但到底应该怎样走呢？我认为S公司应该从以下几个方面进行分析，寻求解决之道。

　　 明确知识管理的内涵和本质

　　 知识与数据和信息不同。数据类似于符号，没有实际意义，当数据关联起来，就形成了有意义的信息；信息加以分析用于实际需要，就转变为知识。只有明确知识的内涵和本质，才能有效地推进知识管理。

　　 知识管理同ERP、CRM，eHR等有较大的区别，ERP、CRM，eHR侧重于企业的业务流程，而知识管理是在ERP、CRM，eHR之上，是“关于业务过程的业务过程”。知识管理能从知识资源的角度，对业务流程中的相关信息进行整合。这就要解决好知识管理和业务流程以及业务系统之间的关系。

　　 S公司业务系统产生大量的数据没有被有效地管理分析，以致成了垃圾数据，也就是说，这些数据并没有成为信息，也没有转变成对公司员工有用的知识。这使得“知识管理”仍然是对数据进行的管理，未实现知识的增值，对决策起不到好的效果。

　　 对数据、信息和知识实质的混淆，使得知识管理难以真正应用于业务运作，事实上也就无法解决S公司所面临的“大量增长的信息和有效的决策支持”之间的矛盾。