【IT168 技术文章】
2005年，迅速发展的S公司遇到了知识管理的难题。
S公司是一家轮胎生产企业，生产各种类型轮胎，年产值近6亿人民币。随着企业的发展，该公司陆续上了ERP、CRM、eHR等信息系统，但是大量增长的信息和有效的决策支持成为一对矛盾。如何有效保存、管理和利用企业知识成为日益突出的难题。
S公司集研发、生产与经营为一体，在进行研发项目管理的同时，公司领导意识到了实施知识管理的紧迫性。研发本身既是一个需要大量知识支撑，且又会产生大量知识的活动。以某一新产品的研发为例，要确定是否研发某新产品，需要准确把握市场动向的知识；研发过程需要参考以往的研发经验；而最终研发成功与否都将为以后研发活动积累经验和教训。一向追求新的管理理念的S公司，决定在新系统中增加公司整体的知识管理系统。
但是在上马知识管理后，并不能得到顺利的实施，因为员工不愿意分享自己的知识，当时建立了一个知识管理小组，由各部门领导来负责该部门的知识管理，但现在大家每天都很忙，不愿意花费精力去做这种没有绩效的工作。
一方面员工很希望得到别人的经验分享，另一方面又怕自己的知识分享出去后，失去竞争力。人力资源部培训花费了大量的时间，但是效果一直不好，一个新员工要上手一项工作还是要花费很多时间。更重要的是，这样多的信息系统产生大量的数据由于没有有效的管理分析，使得这些数据成了垃圾数据，对决策起不到好的效果。
公司领导也明白，知识管理的前景是美好的，道路是曲折的。它不仅是一个信息系统建设的问题，更是文化建设和制度建设的过程。他们迫切希望有一个好的方法，一套好的流程，保证知识管理能够顺利进行。
知识管理是一种持续的实践
如果知识管理不与组织的日常运营结合，谁会用额外的时间去做没有绩效的事情呢？
知识管理不是虚无缥缈的时髦管理理论，而是当今企业必须实践的管理方法。很高兴看到S公司能够认识到知识管理对于企业成长的巨大作用,开始自己的知识管理之旅。
有关知识的盘点梳理、获取、评估、存储、分享、应用、流通、整合、保护、应用与创新的活动，将知识视同资产（知识正逐渐成为组织最重要的资产）进行管理，这都属于知识管理的内容。
结合个体与团队，将个体知识团体化，将内隐知识外显化；结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化，则属于知识管理的过程。
管理是科学，也是艺术。但管理本质上是一种实践，是一种在科学理论和高超的管理艺术指导下的持续的实践。从数据管理到信息管理，从信息管理到知识管理，对于任何组织和企业都是一步艰难的跨越，因而知识管理是一种不断调整，提高的持续的实践活动。
结合S公司的案例，我们可以看出在实施知识管理中的一些问题。以下做一些简单的分析，希望不仅是对S公司，对其他正在实施知识管理的企业都能有所裨益。
让知识管理成为日常工作
从理论上而言，无论是管理者还是普通员工，都会认为知识管理是一件很好的事情，没有理由抵制和阻碍。但为什么许多实施知识管理的企业却没有取得良好的效果，一段时间后就不声不响，销声匿迹了呢？
结合S公司的案例，我们可以看到，知识管理仍然是“领导要求的额外工作”，知识管理的实践与组织运营相分离，造成的后果是知识管理小组把知识管理作为一项额外的工作“忽略”掉，而大部分员工认为知识管理就是要“分享”他们的“拿手本领”，从而让他们失去竞争力。这样的知识管理实施从一开始就注定了无法深入，最后只能让知识管理成为鸡肋而放弃。
因此我建议S公司从以下几个方面推动这项工作：
1、 对组织内所有员工进行有效的培训，让全体员工理解知识管理的真正含义，从而认识到知识管理并非组织“剥夺”个人核心知识的手段和方法，而是对个人成长、组织发展、企业竞争力提高都有价值的活动。让每位员工认识到知识管理对于个人的价值极为重要。
2、 让知识管理的活动成为每个人日常工作。如果知识管理不与组织的日常运营结合，谁会用额外的时间去做没有绩效的事情呢？因此，知识管理的工作成果必须成为绩效考核的指标。
3、 知识管理必须有人负责，在初期最好有几个人专门负责，对于兼职的知识管理推动人员而言，也必须把这部分工作纳入他们“本职工作”的范畴。
让共享变得轻松
“一方面员工很希望得到别人的经验分享，另一方面又怕自己的知识分享出去后失去竞争力。”这只不过是知识共享中的表象问题，而非知识共享的根本。
据知识管理中心的调查显示，在组织的知识共享问题上，根源并非在所有员工对知识共享的拒绝。对于共享，可能有一部分员工不愿意也可能有一部分知识不愿意共享，但这部分所占的比率很小。主要问题是员工没有能力共享、不知道如何共享和共享的过程太困难而导致员工共享不成功。
例如，一个员工对某一项工作很有心得，但他不能将知识“显性化”，这个时候并非他拒绝共享。对于某些员工，如果有人想将自己的想法、经验分享给他，但这个员工由于背景、经验的限制却不能够理解，因为没有能力阻碍了共享的进行。
一个员工是某一方面的高手，也有共享的意愿，但却不知道谁、那个部门需要他的经验和知识，他不知道如何把自己的理论和经验呈现出来，这些问题都可能阻碍它分享的冲动。
这就要求一方面建立知识管理的文化，让任何员工都知道企业鼓励分享支持，并且分享知识可以得到奖励；关键还在于让他知道如何分享知识。如果他有知识可以分享，可以直接写出来贴到公司知识库的相关分类中，自然会有相关的组织内的专家对他的知识文档进行评价，然后入库，如果阅读的人多和人们的评价好，他可以得到公司的奖励等。
笔者曾经见过某公司的知识共享流程，整整二十多个步骤，其间共享的内容需要公司头头脑脑们不下十个人的审核、批准。这样的流程和过程，对于有共享意识的人也是一个巨大的考验，共享的过程太困难。结果是大部分人都在这个漫长的步骤前止步。因此共享的流程必须要简单、方便、不过多地增加个人的工作，否则无法实现。
S公司已经有了许多信息管理系统，在知识管理系统中最好能够对已有的系统进行有效的集成，建立企业的知识管理门户，方便大家的使用。同时，该企业已经有大量的历史数据和信息积累，在知识管理系统中要能够将这些数据和信息知识化，从而能够集成商业智能的功能与应用在KMS中，为组织的决策提供有效的支持。
