隐性成本

　　“同样的运营成本，在欧美等国家是150美元每小时，而在中国、印度等国家的成本只需要25美元每小时。”这是Ian Marriott听到那些正在中国市场考察的发包企业说得最多的一段话。2006年12月Gartner在深圳举办的国际软件外包交易峰会上，他就此提醒大家：劳动力标价只是外包成本的一小部分，没有任何一家企业可以说把工作外包给任何一家公司就能够节省如上超过80%的成本。

　　“必须了解成本节约的实际意义。”他说，“外包会给企业带来很多潜在工作，很多企业在计划时没有考虑进入的隐形成本有时会大得惊人。”

　　这些隐形成本包括供应商选择、业务移交、内部人力、文化协同到外包协议管理和关系维护等等。随着外包管理越来越复杂，没有被考虑进去的隐性成本往往要占据成本的绝大多数。今年4月TPI发布的一份统计报告显示，第一次达成外包合同时，在剔除专业费用、解雇费、监管成本后，发包企业节约的成本只有10%—39% 之间，平均下来是15%。即使这15%的节省，也可能要花费数年的努力和大量的前期投资。作为一项长期交易，外包协议的管理和维护成本达到10%—20%，而且还在呈现不断扩大的趋势。

　　作为国内最早试水IT外包的大型金融机构，国家开发银行从2000年就将IT外包写进战略规划，并对整个IT架构都进行了外包：战略管理规划交给了德勤;核心系统应用层的核心系统采用了国外的软件产品，神州数码承担集成和本地化工作;网络中的局域网和广域网外包给中国电信;而硬件设备，服务器、桌面台式机等，采用租用的方式选择中国惠普公司作为合作伙伴。

　　从2004年初开始，国家开发银行享受到了外包带来的便利：无论何地的员工在任何时间打开电脑后发现有问题，都不用再打电话通知银行的科技部，而是直接求助于中国惠普客服中心。但是很快在上最主要的核心业务系统时，很多问题出现了。由于选择的核心业务系统是一家国外软件公司的成熟产品，其在国内还没有成功应用案例，需要国内的系统集成商对其进行很多本土化工作。“这个过程超出了我们的预期。”国开行运营中心副主任许成军说，“直到现在，问题还没有完全解决。”由于新系统涉及到的流程以及使用习惯等诸多因素需要做出调整，再加上在本地化过程中出现过问题，业务部门对新的系统抱有“不信任”感，以至于在一些地方分行不得不“新旧系统并行”。

　　当然，国开行选择IT外包的主要目的不是节约成本，而是关注服务质量。但国开行发现，自己不能当“甩手老板”，还是需要不断提高自身的能力，才能监控服务提供商的服务质量。为了规避风险采用的多家分包形式也带来了外包管理、监控、考核的麻烦。

　　“如今，我们正在寻找一家有专业经验的第三方外包管理公司对外包服务的提供商进行管理、监控和考核。”国开行信息总监胡本钢告诉记者。

　　对于全球范围内的离岸外包，隐性成本包括两类：首先是选择承包方的成本，电话沟通或者商务旅行的相关费用，以及邀请第三方机构评估供应商质量的费用; 另外最重要的是，一旦出现问题，业务要拿回公司重做的成本。“这部分成本的产生来自于部分买家‘小事聪明大事糊涂’的心理，它们试图寻找短期内最便宜的承包方，但实际上在长期反而花费更大。正是这部分成本非常显著。”国际外包专业联合协会(IAOP)上海分会主席王瑞克(Eric Rongley)告诉《商务周刊》，他曾在印度担任外包业务经理，后来创立了软件外包企业博朗软件开发有限公司(Bleum)。

　　对博朗这样的承包方而言，由于外包工业发展减缓，赚钱显然变得更加困难，价格竞争手段也日趋艰难。既定承包方通常会与他们的离岸竞争对手在同一低成本地区雇佣员工——比如埃森哲(Accenture)与IBM在印度展开的一场激烈的业务扩张竞争。这种最低价格的竞赛游戏，势必将严重影响供应商的服务质量及利润率。

　　新关系

　　在锡恩管理咨询公司总裁姜汝祥看来，外包的问题不在于外包本身，而在于由此引起的供应商关系的变化。“发包方和承包方相互之间是冷漠的商业关系，其结果是，承包商只想着满足了发包方需求并从中获利。”他指出，“这必然导致后端公司对前端客户关注度的下降，从而导致整体成本的增加。”例如如果沃尔玛把后端采购等外包出去，自己只保留前端大卖场，前端掌握的消费者信息就需要传递给负责采购的另一家外包公司，这些传递的最大成本在于，有时候等到消费者需求已经变化，相关信息还不能有效传递，这样的外包链条使供应商提供服务的质量也会大打折扣。

　　姜汝祥将外包称作第二次工业革命。“人们可以在某一些领域得到更专业的服务，这对整个经济链条来说成本更低。但如今成本标尺已物极必反。”他对《商务周刊》说，“外包发展到下一步，必须是以IT为首的行业整合变成整合整个供应链的战略联盟。”

　　所有这些都让咨询与产业专家在供应商的幕僚地位变得更加重要，甚至也导致外包企业评估方式的改变。一个例子是，如今呼叫中心外包合同的要求条目，已经从呼叫持续时间的硬性指标转变为消费者满意程度的更有质量的度量标准。外包工业的评价体制也在重新审核，从传统的基于对劳动力成本的估价(不利于发包方)或提供某项服务的固定成本(不利于承包方)，开始转向“收益共享”的办法，让承包方与发包方可以从提高的效绩中共同获益。

　　外包与一般商业往来的最大区别在于，承包方需要与客户建立一种战略伙伴关系。炎兴科技执行总裁刘宁认为，承包方对客户的业务和流程了解得越清楚，越可能为他们创造额外的价值。好的外包企业不仅应该能够完成客户交给的任务，它们的价值更多体现在为客户改变自身业务流程方面提供建议，使之达到提升生产力或者降低成本的目标。

　　“印度企业刚开始建立这种关系，对于中国企业而言，这是一个很新的观念，还需要几年的时间才能成熟。”博朗公司总裁王瑞克说，尽管中国外包企业相对印度而言仍然很小——印度的四大外包企业都达到了年销售额上十亿美元、雇员上万人的规模，“这并没有关系，因为5年前印度的外包企业也没有多大”。

　　“外包就是这样，一旦你建立了稳固的发展平台，它将以极快的速度发展。”王瑞克说，“关键在于，你不能把它当成简单的一锤子买卖。”