四、重建业务流程必须创新企业文化

    严格地说，业务流程与企业文化有着最本质的关系，因为企业文化的核心是价值观。一方面，企业文化会决定性地影响企业业务流程的设计，并在流程运作中产生潜移默化的影响。如果要重建业务流程，就必须突破固有文化的束缚。流程再造理论认为，再造活动对企业固有的基本信念提出了挑战，要求员工们摒弃一些根深蒂固的思维方式和行为习惯。另一方面，即便设计了新的业务流程，如果旧的文化不转变，新的流程也很难得以执行。价值观和经营理念的不同，必然导致相同流程的环节构成数量与复杂程度的不同。例如，如果企业坚持“以客户为中心”的价值观，一般会在流程中设置回访的环节，倾听客户对服务的意见，而如果坚持“以我为中心”，就不可能设计这个环节。所以，建立什么样的流程，必须要有相应的企业文化氛围。电力企业要建立“以客户需求为导向”的业务流程，在企业文化方面需做出以下努力：

    首先，牢固树立“以客户为中心”的价值观，彻底扭转长期以来形成的“以自我为中心”的思想，把颠倒了的价值观再颠倒过来。事实上，价值观既是企业文化的核心，也是重建业务流程的指导思想，树立起这个价值观，正是解决业务流程与企业文化相冲突的根本所在。
 
    其次，大力开展服务文化建设，培养全体员工的服务意识。倡导全员服务的理念，要使全体员工认识到，客户服务不只是一线客户界面或市场营销部门的工作，而是各个部门、全体员工共同的职责，客户满意是企业的共同目标，也是全体员工的追求。要促进员工转变观念，为流程下游环节的“内部客户”提供优质高效服务，把客户服务责任有序地传递到各部门、传递到所有员工。例如深圳供电局提出并建立了“工程为运行服务，运行为营业服务，营业为广大客户服务”的全员服务链概念，将“以客户为中心”融入流程运作过程，破解了长期以来不同部门服务意识落差极大的问题，有效提升了服务水平。
 
    再次，通过制定科学合理的指标体系及考核方式，清楚明确地向职工表达企业的价值导向，以保证企业文化在实际工作中的落地生根。例如，很多企业对客户服务质量的考核只局限于营销部门甚至仅为直接面向客户的人员，结果必然导致整个流程链信息传递不畅，使相关工作人员难以及时感知企业对客户需求的关注。因此，我们必须在建立科学指标体系同时，完善考核机制，变针对完成任务量进行考核的方式为针对流程结果进行考核，促使每个流程上的所有参与者都切实关注流程的最终结果。

五、结论与建议

    1.业务流程是为保障核心能力实现并通向价值链终极目标而设计的动态过程。从电力企业的核心价值出发，遵循电力系统固有的特殊技术规律，业务流程必须坚持以客户需求为导向，这是评判电力企业业务流程是否合理、是否成功最重要的也是唯一的标准。

    2.电力企业传统的面向部门职能的管理模式强化了部门任务而弱化了业务流程，而部门壁垒的存在又导致流程价值链中断，使客户需求无法层层传递到位。解决的途径是建立客户需求的有效传递机制，修复中断的价值链，改进沟通协调机制、考核激励机制。

    3.重建业务流程离不开技术支持系统的保障，信息技术的运用大大拓展了流程优化与重组的空间，提高了流程运作质量，并有助于及时发现和满足客户需求。

    4.业务流程与企业文化的和谐极为重要，关键是牢固确立“以客户为中心”作为核心价值的企业文化，并以此为导向来指导业务流程的重建，将这一核心价值观落实到业务流程中的每个环节，通过各个部门和全体职工的自觉行动，确保价值链中的核心价值传递到位。

    至此，也就完成了电力企业的根本任务，实现了电力企业的核心价值。