IBM的卓越观 

   面对纷繁复杂的竞争环境，IBM认为，成就卓越的企业应该建立三方面的竞争优势。

   首先是战略和执行的融汇贯通。我们说战略与执行应该是鱼和水的关系，相互依托，不可分割。战略包括市场洞察、战略方向、创新重点和业务规划，而执行则是战略得以顺利实施的保证，它涉及到人员、正式组织、关键任务以及气氛和文化等多项因素。目前很多企业有一个误区，就是往往将战略与执行割裂来做。而真正目标明确、愿景清晰的公司，一定会在制定战略的同时去考虑战略的可执行性；而靠机会成功的公司在快速发展的过程中，则需要一个相对长期的战略去保证他们能够为下一次机会到来做好准备。

   第二是创新和转型的融合。可以说，创新是态度，转型是手段。很多企业比较重视科技的创新，认为创新仅仅是发明和技术上的突破，他们靠研发非常先进的技术来保持竞争力，周游于价值链的最高端。但是创新不止于科技创新，还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于将发明与行业洞察力相结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。

   创新能够改变人们思考问题的方式和方法，而转型则要求不断变化。这两件事同时关乎到战略与执行，企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流的业务模式和流程进行转型。这是企业保持长盛不衰的诀窍。

   最后是高绩效的文化来吸引最优秀的人才。除了需要持之以恒的价值观，高绩效的文化是留住并激发员工潜能的关键。我们的看法是，企业要找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作。这些“种子选手”将带回给老板各种成果。根据成果，管理者对这个人的发展潜力会有个大致的评判。这是非常重要的经验，但更重要的是企业从开始就以高绩效的文化作为驱动，即强调用最好的人，要求员工做到最好，强调业绩和成长，并按照绩效来进行奖惩。

   尊重人才被IBM奉为最高信条，我们通过各种措施努力去吸引、激励和留住行业精英。IBM全球有近40万员工，我们使用很多技术来保证员工的沟通和提高工作效率。除了让员工参与公司价值的全球范围的讨论，我们在培养员工上也投资巨大，员工可以从内部网上方便地获得他所需要的培训。我们还实施中国传统的传帮带的做法，并通过透明的绩效考核表彰优秀的员工，为之提供发展机会。

   可以说，在追求卓越的道路上，战略与执行、创新与转型、人才与文化是任何一个企业家都应该始终关注的问题。但最重要的在于，这三方面竞争优势的培养，将始终围绕一个中心来进行，这个中心就是企业的核心价值观。

   虽然企业的价值观很难在短期内量化，但在管理一个越来越以人才为中心的知识型企业中，企业的价值观往往能够指导那些可以被量化的指标，并激发员工的创造性和潜能。在IBM近百年的历史中，我们的核心价值观不断演进。老托马斯•沃森在1914年创办IBM公司时设下的行为准则是“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。“尊重个人”是指IBM最重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对竞争对象也要充分尊重；“追求卓越”是指IBM是一个具有高度竞争环境的公司。在公司里，每个人都要力争上游；“服务顾客”则强调“客户至上”，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。

   在沃森父子领导IBM公司的很长一段时间里，“尊重个人”“追求卓越”和“服务顾客”帮助IBM达到了巅峰。但是到了上个世纪整个80年代和90年代初期，IBM由于过于庞大及未能对信息技术领域的新趋势作出准确判断和调整，濒临被拆分的边缘，当前任总裁郭士纳于1993年临危受命来拯救IBM时，他看到救亡图存是最主要的。因此郭士纳首先看重的是在市场取得的胜利；其次是强调执行；再次是团队合作的精神。当时，这三个方面放到每一个人每年的考核标准里面，但是他并没有改变老沃森留下的文化。

   到了现任总裁彭明盛，IBM公司的状况与郭士纳上任的时候又有了很大变化，虽然我们面临的环境更加复杂，但是IBM公司已经摆脱困境。在这样的背景下，我们需要的核心价值应该能够适应当前的环境，并帮助IBM公司步入新的辉煌。这新的价值观就是：“成就客户、创新为要、诚信负责”。

   新的价值观要求所有IBM人必须一如既往地为客户提供先进的技术，并真正致力于帮助客户取得成功；实现技术和业务洞察力的真正融合，把IBM 对客户的价值最终落实到创新上；最后，作为 IBM 人，“诚信负责”是基本的条件。同时在全球化、虚拟化的工作环境下，我们与同事的协作应该建立在完全的信任和责任感基础之上。

   新的价值观并没有改变IBM长久以来的传统，而是将其传承和延伸。这些文化，充分渗透在IBM的各项政策、流程和运作之中。它是来自员工的文化，自然扎根于员工之中。

   所以，我们要再一次强调，成就卓越的企业，需要建立三个方面的竞争优势：第一是实现战略和执行的融汇贯通；第二不断打造创新和转型的能力；第三是利用高绩效的文化吸引最优秀的人才。而所有这些竞争力的建立，都将围绕着属于这个企业的独特的核心价值观来进行。

   除了刚才谈到的这几个方面，作为一家IT公司，我们也深信信息技术对于一个长远发展的企业具有不可忽视的作用。信息技术带给企业的变化大致分为三个阶段，从最初企业电脑化，发展到企业信息化，再最终帮助企业实现真正的随需应变。在这个不断演进的过程中，IT扮演了越来越重要的角色。首先，IT能够帮助企业对客户需求、市场变化或者外来威胁进行快速响应；其次，IT能够帮助企业在转型过程中进行信息、流程和人员的整合，通过企业在内部以及与业务伙伴、供应商和客户的流程整合，提升效率，提高竞争力；第三方面就是协同工作。今天，当我们面对前所未有的多元化、全球化、“虚拟化”的竞争态势时，IT技术能够帮助提高员工间的互相协作并创建高效率的工作环境。在企业核心价值明确的基础上，信息技术是实现企业共同愿景的重要组成部分。

   今天的中国企业面临的竞争日趋激烈，这种情况下，我们还有一个最重要的经验就是“在企业最好的时候选择主动求变”，也就是我们中国人常说的“生于忧患”。即使企业运作处于高峰状态，管理者们也应主动思考决胜于未来的竞争力，并不断进行调整、改善，这是企业能够持续从一个成功走向另一个成功的关键点。

   当彭明盛继任IBM的CEO时，公司经历了近10年励精图治的变革，已经摆脱了困境，正在稳健运营之中。公司财务状况得到巨大改善，业绩开始超过竞争对手，如果此时再开始新的组织变革，员工会抱怨：“为什么我们要一直进行改变？”所以，彭明盛面临的是一种新的挑战，即如何使员工不再回到自满和安于现状的老路上，如何通过理想和抱负来鼓舞他们继续前进。因此，对于IBM来说，确立一套新的企业价值观成为公司的重中之重，其实质就是要运用价值观进行管理。

   彭明盛说，如果公司大部分的业务都是制造型业务，那么管理方式基本上就是监工式地来要求员工做这个或者那个。但是，现在IBM是以知识型业务为主，这种方法就不再适用，公司的经营模式也要发生显著变化。

   所以，IBM的想法是，首先让员工而不是产品，成为公司的品牌，因此，IBM需要通过全球统一的价值观来规范各地员工的行为；其次，IT行业将继续朝着重新整合的方向发展。因此，IBM需要一套新的价值观作为指导日常工作的准则，才能使来自四面八方、有着不同财务目标和奖励机制的各部门人员精诚合作，为客户提供一个整体的解决方案。

   在彭明盛的领导下，公司的特别行动小组搜集了300位高管的意见，并与1000多名员工进行了专题座谈，他们以公司老的价值观为基础，提议了三条新价值观，然后将这些价值观交给所有员工进行讨论。最终确立了“成就客户；创新为要和诚信负责”为IBM公司新的价值观。