遭遇科学的艺术

或许是因为项目管理与信息技术有着密切的联系，许多人将“项目管理”与技术技能联系到一起。项目管理者联盟文章，深入探讨。
一般来说，企业会确保员工具有企业需要的技术技能以便他们能胜任工作，但是，正如Standish 国际集团公司的CEO Jim Johnson所说，“项目的失败很少是由于技术上的原因。”和经营一样，项目经常失败是因为没有被正确的管理。

许多组织很少考虑到项目管理，更不用说任命项目经理。根据《项目管理通信》（PM Network），在2002年仅有17.6%的组织在整个机构内实施标准化的项目管理过程，2001年和2000年的数据分别是22.5%和9.3%（2002年的下降可能是9/11事件和经济萧条的结果）。被任命管理项目的人员可能是项目的建议人、志愿者、被认为有时间管理项目的人或最具有对项目所需的技术知识的人。http://bbs.mypm.net

管理项目可能对技术有一定的要求，但是，像管理经营一样，管理项目也要具备商业知识。项目经理必须是一个很有条理的人，还要充满自信和有着必备的正确态度。技术知识是重要的，但业务才智、对企业文化的理解和领导能力也是重要的。简言之：知识重要，但是，应用知识的能力同样重要。

项目管理不善

没有人宣称失败的每个项目是糟糕管理的结果。无论项目经理或项目团队的技能如何，经费不足或构思不良的项目均会招致失败。缺乏高层管理支持的项目注定是要失败的，同样地，与公司目标缺乏关联或没有明显投资回报的项目也是要失败的。有时，业务优先权的改变会导致某些项目的流产。但是，项目管理不善在许多项目的失败中起到了重要的作用。

虽然有迹象表明情况有所好转，但项目的失败率仍是居高不下。 1995年，Standish集团报道，30%的IT项目在完成前被取消，仅仅16%的项目被成功完成，88%的项目要么超预算要么延期，或者既超预算又延期。Standish还报道项目的平均成本是原始估算值的189%，平均时间是原始估算值的222%。项目管理者联盟文章，深入探讨。
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在2001年的报告中，Standish发现超时的平均值降到了63%，超费用的平均值降到了45%，IT项目的成功率上升到了28%。相信由于项目管理办公室（PMO）的发展和对项目投资组合管理的重视，越来越多的项目正在取得成功。但是，28%的成功率并不值得沾沾自喜。这只意味着，尽管从1999年到2001年取得了很大的进步，但仍有近3/4的项目招致失败。

那么，企业该如何处理项目管理不善呢？
 
“在建立支持整个项目管理组织的杰出模型中，即使作为专业人员，我们仍处于婴儿期……项目经理缺乏模型和辅助机制来满足他们在组织内的重大需求。”《高级项目投资组合管理和项目管理办公室》作者Gerald I. Kendall，PMP 和Steven C. Rollins，PMP