供应链管理非常好的实践之二：站在产业高度整体布局

忽略供应链规划的产业特性显然已被证明是缺乏战略远见的，而那些成功获得高绩效增长，并有力支持企业发展战略的企业正在得益于产业高度的供应链布局。我们将这样的非常好的实践所表现出来的行动称为：站在产业高度整体布局。

正如过去几十年，在无数产业中所见的变化一样：合作、开放、共赢的呼声持续高涨。以美国发达的计算机制造业为例，现在没有人再认为计算机制造业可以和软件产业完全割裂。下面让我们看看1964年的IBM公司是如何做的：

案例

1964年IBM推出了商业应用的系统/360，与之前的商用计算机不同，该产品首次使用了可替换软件，并增加了外设，且不再采取统一打包出售的办法，而是提供可选择的采购。因此，围绕IBM产品提供软件、服务等业务的公司应运而生。而在个人计算机领域，IBM则同样采取了开放政策，与更多的软件公司与外设制造商合作，为个人用户提供多样选择和内容更为丰富的应用。开放的政策从产业角度改变了市场结构，通过与更多的合作伙伴合作，IBM的供应链结构符合产业发展需要，并将竞争对手甩在身后。同时，随着产业发展与销售规模的扩大，IBM能够与供应链上下游企业保持更为密切、稳定的合作关系，专注核心竞争力，不断降低成本，实现协同效应的共赢结果。

同样，通过对产业的长期观察，许多中小企业也能够在利基市场或细分市场中找到自己的“一席之地”。他们站在产业高度来审视自己的供应链结构，并实现了跨产业服务于多个供应链系统。下面让我们看看中国本土的“联合机械”公司是如何做的：

案例

2003年之前，“联合机械”公司以生产定制化机械部件为主，主要接收一些大型轴承制造、汽配制造等企业不接受的多品种小批量订单，或非标产品设计。虽然该企业一直保持稳定的收入来源，但其决策层意识到企业的发展将在未来数年内不可避免地接触到发展的“天花板”，转变思路、开辟新的利基市场应成为重要选择。同时，他们敏锐地发掘到一些新的市场机会：

1) 机械备件市场的兴起成为必然（尤其对于使用进口设备的企业而言），而进口备件虽然设计与制造都相对简单，但价格昂贵，交货周期长且无法及时补充。由于缺少相关供应商，许多企业被迫自己设计和制造一些备件。

2) 定制、备件、非标等产品往往是大型制造商不愿接受的订单。接受这些订单的企业规模较小，缺乏有效的质量保证。

3) 相关产品的设计、生产、交付正是“联合机械”现有资源能够满足的（见下图）。
Strength（S）

拥有比较完备的设施、设备（接收了重组后的优质资产）；
灵活的生产线组织形式；
极富经验的技术工人与设计人员；
产能拥有较大富余空间；
勇于创新的企业决策层。
Weakness（W）
缺乏有效渠道来接触潜在客户；
未来客户的地理集中度不高。
Opportunity（O）
备件市场的兴起；
定制化生产的需求增加；
新制造工厂即将建设完成；
未来十年不会出现大规模定制生产商。
Threat（T）
备件市场难以树立企业品牌；
有众多组织松散的小型制造商存在；
单件或小批量运输的物流成本很高。
“联合机械”通过对产业的观察认为，在汽车制造、设备制造、工具制造、军工制造，以及各类售后市场中已经存在大量未被发掘的机会。“联合机械”确信他们能够利用优势进入这些市场，跨产业服务多个供应链系统，虽然产业不同，但其供应链都存在备件与定制化能力的缺陷，且需要的产品能够与“联合机械”的资源相互匹配，可建立起产业—产品—供应链的关联。因此，“联合机械”决心做出如下调整：

1) 发展多个小型制造商协助做粗加工，并提供设备工具，类似于前工序外包。改变了原先由“联合机械”完成全部工序的历史，其仅负责设计工作（定制需求的设计工作耗时较长，但与质量关系密切），此举使“联合机械”缩短了生产周期。
2) 建设企业门户，并在行业网站与行业杂志上投放广告，拓展市场渠道（发展代理商但直运产品），改变了原先只能局限于本省周边市场的渠道结构。同时，企业派专人获取阿里巴巴等网站的需求信息，并实现销售漏斗，迅速过滤和确认销售机会。
3) 重组成立计划与调度室实现矩阵组织结构，全面负责企业运营流程监控。计划与排程，以及监控、检查等工作全部由计划与调度室负责。确保对多品种、小批量订单，甚至是单件订单的及时控制。

在重新布局后，属于中小企业的“联合机械”公司实现了从2003年不到800万产值到2006年超过3700万产值的跨越（以人民币为单位衡量）。其目前定位于为制造业提供高质、低价、及时交付的备件、定制化产品制造商，其优异的交付表现赢得了诸多客户。

IBM与“联合机械”等企业的行动已经证明：站在产业高度整体布局供应链系统应该成为企业决策者的战略意识。供应链规划不应只考虑实物流动需要，而需要更多地重视软件、服务等全面覆盖交易前、中、后的各项因素。供应链规划应充分考虑产业特性，选择让产业伙伴共同受益的方式利于保持长期且稳定的商业关系。发掘产业机会，找到市场需求与自身能力的共同点，重新设计供应链结构，跨产业服务多个供应链系统。

诀窍

掌握这一“非常好的实践”可以参考的一些诀窍：

1) 了解产业与市场发展趋势，清晰地了解企业的核心价值。
2) 跨产业分析市场机会，寻找资源匹配需求。
3) 发展同产业利益人的正面合作关系。
4) 从吸引力最大，但竞争程度较低的领域开始输理市场
5) 注意从价值创造角度分析你所能加入的某各个供应链系统的缺陷，并将其转变为你的商业机会。