供应链管理非常好的实践之一：跨越职能，整合内部资源

概念上的模糊，或刻意地回避事实，或轻率地做出决策都可能让企业决策者扭曲供应链管理所强调的哲理，即供应链管理强调的是整体运营观。以下事实将证明这一点，而这些事实还在不断地出现在中国本土企业的经营过程中：

（1） A公司独立设置了一个供应链管理部，但该部门的职能覆盖仓储、采购、配送工作。但供应链管理部与生产工程部、销售部、市场部之间缺乏必要的流程联系，且独立制订计划。导致生产、采购、库存、销售等计划之间缺乏同步性与一致性。因此，库存的上升、服务水平的下降已经不可避免。

（2） B公司的供应链经理发现了一个事实，即客户能够接受预付全款采购的服务，由此B公司的财务状况将大大改善，并降低应收风险。该供应链经理于是提出了一个重新设计的销售—财务—生产—采购的MTO模式，并采取先收款后生产的策略。但该计划得到了销售部的积极回应，却无法得到财务部的响应—在财务部经理的抵制下流产—理由是流程变动太麻烦，风险高。

（3） C公司设置了一个供应链经理的专职岗位，但却没有赋予其参与各运营流程的权利。该职位沦落为一个只负责考核运营绩效的岗位。而由于经常与绩效经理发生冲突，该经理在工作半年后被迫辞职。

而与表现平平的事实相比，另一些企业却通过组织结构与流程调整实现了绩效的大幅提升。我们将这样的行动总结为：跨越职能，整合内部资源。让我们来看看“卓越电子”公司是如何做到的：

案例

制造基地位于中国深圳的“卓越电子”公司强调为客户提供高质、低价、多样选择的电子元器件产品。但电子制造服务业（EMS）的激烈竞争却将该公司的现金流压缩到底线，自成立以来，该企业第一次面对严重的资金危机。

“卓越电子”为应对危机，专门成立了由中高层管理人员组成的委员会来分析产生问题的原因。通过研究，委员会认为，由于产业发展的需要，产品售价的持续走低在中长期内已经成为不可逆转的趋势。“卓越电子”属于典型的V型工厂，即采购SKU有限的原材料，但生产出SKU丰富的成品。由于原料的持续消耗，导致“卓越电子”必须一次性采购大量原材料用于缓冲，采购工作占用庞大的流动资金，而应收账期则长达数月。“卓越电子”有必要立刻采取行动，重新设计合理、可靠的销售、财务、采购流程。

但“卓越电子”的决策层明白，实现如此重大的改造需要调动的资源将涉及：财务、生产、销售、采购、物流等各个职能领域。仅依靠一个部门的力量显然不可能实现。“卓越电子”决心组织一个跨越职能、覆盖关键流程的项目小组来整合内部资源，全面推进供应链优化。

项目小组在充分论证的基础上发现了如下值得注意的事实：

（1） A、B两类客户能够预付全部采购款，只是提出更高的准时交货条件。但 “卓越电子”可以满足这些条件。过去的销售条件都是在拓展市场时期的承诺，只是沿袭到现在，并已经不适于现时需要。

（2） 供应商在地域上相对集中（即深圳周边），应能够实现多批次、小批量的采购。供应商往往是先于“卓越电子”的采购交货期完成生产，“卓越电子”所采购的货物经常要在供应商的仓库停留1-2周的时间，以便于供应商与物流服务商进行规模议价。

（3） 主要材料的供应商能够承受一定的应付账期，但需要年度采购总量承诺。而目前供应商对“卓越电子”采取款到发货政策。

显而易见的事实浮出水面，即“卓越电子”可以在财务、销售、采购流程上做出有效调整，来实现对现金资源的保护。由于能够对占销售额50%以上的A、B两类客户实现预收款，且在采购订单下达后可获得深圳周边供应商的及时响应。因此，“卓越电子”有条件实现MTO模式，并为企业保留珍贵的现金资源。同时，由于能够对供应商保持一个月的应付账期，又可以实现销售预收，“卓越电子”由此创造了一个现金的“蓄水池”，极大地缓解了资金紧张状况，使企业能够继续扩产，滚动实现规模效应。

“卓越电子”的供应链项目小组在推进工作中扮演了重要角色，由于是从不同的职能领域抽调人员组成项目小组，其能够保证对不同组织资源的有效整合、并能够获得企业在财务流程优化方面的重要承诺。虽然“卓越电子”以供应链优化为目标，但其并不局限于我们传统的思维，而是从整体运营上审视可优化的流程，成功地发现了重要事实，并转化为优化机会。这些发现依靠独立部门或人员显然难以实现。

而在没有确立项目制的企业中，这样的变革工作总是面临尴尬处境。跨越职能整合资源的办法证明，很多情况下（虽然不是所有情况下），企业的供应链管理工作容易遭受到来自组织内部的抵制，这些抵制行为可能来自决策者的惰性思维，也可能来自其他方面。他们对显而易见的事实置之不理，丧失了许多优化的机会，或对其他职能部门的计划表示抵触，没有整体运营的观念。这些在中国本土企业中表现地尤为明显。因此，目前的研究表明，项目制正在成为企业推进变革有效地工具之一，项目制除了拥有可衡量结果、过程控制等优势外，对于供应链管理而言，其最重要的作用就是能够由高层推动，跨越职能整合内部资源。

事实就是，站在整体运营的高度，跨越职能整合组织资源，能够帮助决策者发现一些过去被忽略的事实、机会和“惊喜”。它们往往比绞尽脑汁地采取新技术和新方法更可行，且更快见效。

诀窍

掌握这一“非常好的实践”可以参考的一些诀窍：

（1） 辨别企业内部与外部的利益相关者。

（2） 取得高层的支持，并确保企业组织成员能够很好理解行动意图。

（3） 采取项目制运作模式，制订明确的目标。

（4） 以流程为主线，从客户角度出发分析业务需求。

（5） 果断地将计划付之行动，做好风险防范。

（6） 客观分析问题，避免主观臆断。

（7） 聘请或培养复合型经理人才。