法则三：团队目标和个体目标 决定项目执行的根本性差异

　　随着时间的推移，项目团队会呈现出自身独特的“个性”。这种个性表现为与团队成员的各自反映。比如当团队热情高涨时，自信和确定性也会广泛传播；当团队失去方向时，团队会用怀疑和混淆的眼光看待周围事物。这样的想象常常在我们的IT项目团队中出现。那么，为什么常常出现同一个项目会在不同的团队执行中有如此大的差异？“领导力毫无疑问的起着重要性的作用，但是团队成员的个人态度是产生差异的根本原因。”Prosper教授提出了两种基本的问题解释了团队努力的热情。

　　第一个问题：是否团队中的每个人都在努力朝向统一的、清晰的目标前进？第二个问题：目标是谁的？

　　正如IT经理所看到的，在软件开发项目中会有一些让人意想不到的事情发生：所有人都在忙着工作，忙着做自己认为重要的工作。我们必须承认，这是人类自然的本性行为，也是人类兴趣爱好发展的必要步骤。而我们希望的是每个人的工作应该与其他的团队成果相吻合，否则，个人成果与兴趣永远不能整合到团队层面上。然而，如果团队中的所有人清晰的、正确的明白最终目标，那么我们所希望的状态就会实现。

　　有必须要指出的是，即使团队成员确实被团队目标所驱动，但团队的领导却对实际的目标很模糊，就会发生个人目标和一些突发性目标占据主要地位的情况，接着就会慢慢形成或者触发那些潜在的冲突。在项目经理认识到冲突之前，表面上每个人都在忙于工作，工作的氛围也看似有效率，但是，不久以后就不得不做一次重大的内部协调工作。这势必会是项目经理陷入被动的状态，这是任何项目经理所不希望的。

　　面对上面提到的问题，解决的方法就是确保整体目标和个人目标能被清晰的说明和定义，以及每个人对各项工作活动和任务的分配与执行有统一的理解，这将会使团队有目标共享的意愿，而且团队中的每个人都要对各阶段的输出成果负责。当各成员清楚的认识到各项工作的相关性和每项工作对最终结果贡献的重要性，当他们的个人目标体现在团队目标中时，这些措施会对成员态度产生巨大的激励效果，比如增强个人的自我激励强度，创造了开放式沟通环境等。

　　“更让我们欣慰的是，这些激励的效果最终会体现在产品的质量和工作效率上。” Prosper Bernard教授这样说。