最近写了几篇“白话”系列，朋友们请注意，本篇是“小白 话管理”，请注意断句哦。

　　偶尔听到自称“管理大师”的大师向大众兜售“管理就是搞定人”之类的真知灼见，内心的信念更是无比坚定，咱靠技术吃饭。

　　过去，作为一个工科生，我对“管理”有一种与生俱来的不屑之感。N年之后，开始意识到，自己认知何其短浅。

　　认知阶段一、管理就是“当官”

　　华为在2005年技术与工程设计大会上的讲话中提到：“华为的事业有两个发动机，一个是管理线，另一个是技术线，一定是两翼齐飞才能飞得远。技术线和管理线都是华为的支柱，需要我们长期建设、持续积累，需要我们长期聚焦，需要队伍和人才。”

　　2006年我加入华为，当然也是奔着“技术线”工作而去的。尤其是看到公司明确了“管理”和“技术”的两条职业生涯通道，更是心无旁骛。

　　尽管曾经誓誓旦旦，但面对诱惑时，又有几个能真正把持住呢？几年之后，承蒙组织厚爱，任命我为小主管。我也半屈半就的从了。

　　按照公司的“套路”，为初入管理行列的管理者提供系列的管理转身措施，包括课程培训、一对一辅导。于是开始尝试从“当官”的心态理解“管理”二字，学习如何管人。

　　无奈自己天生愚笨，在小主管的位子上呆了数年，耽误了自己，更耽误了团队的兄弟姐妹们。

　　最终还是自己革了自己的职，换了个部门，回到专家队伍继续混。

　　认知阶段二、管理指职能部门

　　两年前，再次换了岗位，加入咨询行列。在围城外边时，对咨询顾问这一职业充满着无限的想象。尽管过去十几年一直跟咨询顾问打交道，但依然没有看清其“本质”。

　　后来接了个集团型企业数字化转型规划的案子，其中包括“管理数字化”专题。

　　“管理是什么？”问题又重新被提出来。毕竟不搞清数字化的对象，如何进行数字化呢？

　　于是开始求助中外各类管理书籍，翻出书架上N年前购入的管理大师德鲁克的系列，似乎包罗万象。通过“管理”+“数字化”组合搜索到了时下被热议的陈老师的《协同：数字化时代组织效率的本质》，只能说没看懂，不多做评价。不过从此看到陈老师的作品就绕着走。求助已经成了管理学博导的大学室友，也没有找到答案。

　　“解铃还需系铃人”。最终直接求助客户，了解客户对管理数字化的原始需求。听罢恍然大悟，同时再次理解了集团型国有企业的组织结构。集团总部主要是“管理职能”，一般包括战略、运营与绩效、人资、财务、党建、信息，以及因企业而异的其他职能部门。

　　而管理数字化的最紧迫诉求是上一套融合办公自动化、即时语音通讯、视频会议等等功能的移动办公系统，称之为“智慧办公”。从这个角度来看，管理数字化的最大效能是解决协同的问题。

　　认知阶段三、管理是行动，管理体系是保障

　　再到后来，偶尔在《战略管理》一书中看到关于战略管理过程的描述：

　　“战略管理过程指的是有助于增加企业选择好战略的可能性，所采取的一系列有序的分析和选择过程。”

　　在一般看来，战略选择过程是最不需要管理的。

　　马斯克决定造火箭，乔布斯决定研发苹果手机，王传福决定造车，任正非决定进入通信设备领域，这些过程需要被管理吗？显然更多的是依靠企业家的智慧和直觉。

　　但是，大部分战略决定还是可以通过过程管理，以得到更合理的结果，例如数字化转型战略等等。

　　华为的宗旨之一就是，通过体系化、流程化的管理体系将几乎任何一项业务固化下来。正如，早在1997年任老板在《抓住机遇，调整机制，迎接挑战——上海邮电－深圳华为管理研讨会上的汇报》中提出“建立和健全科学的管理体系”。

　　在《华为数字化转型之道》一书中介绍了华为的变革管理体系。一般来说，管理和变革是一对矛盾体。管理追求的是常态化、确定性的运转，是稳态的；变革的目的是要打破现状，是动态的。

　　正如《华为管理变革》一书所说，“我们发现，华为成功的一个很重要的原因是它能够不断进行管理变革，突破自身的组织桎梏，不断向前发展。更有意义的是，华为用制度化的方式主动地将“变革”融入了组织，使其成为所有员工的共识，进而形成了华为极其独特的组织文化和‘常态’。”

　　对于真正愿意投入数字化转型的企业来说，这一点值得学习。因为数字化转型和过去信息化建设的最大差异之一，不要指望一次性花巨资上套ERP套件就管上十年。原因之一是，当前还没出现类似的数字化平台；原因之二是，要充分发挥数据的价值，未来的软件必然是动态可演进的。

　　最后，回顾一下管理的通行定义：

　　“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。”

　　很难理解，或许是因为过于泛化，或许是超出自己的理解能力范围，二者兼有吧。如果将管理与被管理的对象相结合，理解起来就相对容易了，例如人力资源管理、财务管理、销售管理、存货管理等等。