【IT168 评论】工作关系，农历年前两个月花了些时间研究钉钉，看到心声上有篇《为什么阿里出现了"钉钉"，我们没有?》，利用假期最后一天对这段时间工作进行一个总结，也尝试回答这位兄弟提出的问题。写得有点多，希望感兴趣的同学花点时间看，也希望这能抛砖引玉，获取更多我们如何做的价值信息。

　　一、钉钉为什么成功(两年240万家，迅速成为国内Top1，可以认为已经初步成功)：

　　1.有基因，阿里在中小企业耕耘多年，对各个行业理解深入，是典型的阿里成功基因;有基础，旺旺、来往、悟空、阿里云、支付宝等产品和平台为钉钉提供大量基础技术;同时有内部有蚂蚁金服、芝麻信用、淘宝天猫等为其引流;

　　2.全能力，一站式移动办公平台，有效整合了中小企业日常办公各色应用，中小企业基本可以一个APP解决日常办公问题;

　　3.有生态：开放平台，引入大量办公、行业应用;共创企业，据称有1000+共创企业，这些企业高活跃用户，可以认为是钉钉的小白鼠，同时他们的需求会优先满足;部署公司，负责一个城市钉钉业务服务，钉钉通过引流(部署公司通过提供钉钉培训等服务，得到更多机会接触企业机会，拓展相关IT产品销售机会和渠道)、服务分成，解决利益关系，小价钱提升满意度和客户留存率;

　　4.好模式，自上而下推行模式，首先满足老板需求，解决老板痛点，进而在企业内强力推行，这个在中国的企业文化还是比较吃得开的;有一句总结语，淘宝改变销售方式，支付宝改变支付方式，钉钉改变中小企业工作方式，真的是非常好的愿景;

　　5.有亮点，钉、密聊、未读、智能办公电话、智能报表等系列功能，能让人立马记住;

　　6.易部署，无需专业服务，部署简单，管理员申请/认证一个企业，添加/导入联系人，员工安装应用，就能开始工作;

　　7.重运营，通过产品运营、内容运营、用户运营，不同层面拉新、提升流量转换和用户留存、提升DAU/MAU;有一个案例钉钉正在向教育推广，窃认为这是非常高明的一招，通过抓住家长群体(30-45岁骨干人群)进而进入家长所在企业，从C到B谋求流量转化;

　　8.抓热点，结合各种热点，比如幸福回家路;制造热点，比如钉钉的广告打到微信楼下;

　　9.重体验，两个案例，一个是钉钉的迭代出口体验测试，据说每个迭代钉钉Leader陈航会亲自体验大部分产品(特性);钉钉1.0相当多功能、业务流程是和客户(共创企业)贴身开发的;

　　10.艰苦奋斗，钉钉不一定是阿里最拼搏的团队，但估计也在Top3之内。第一年据说是疯狂的加班，晚上经常到凌晨、周末加班也是常事;

　　11.免费，这个也许是最重要的，但我一直认为对于企业用户来说这个还真不一定是最重要的，不然为什么云之家、纷享销客、班聊、企业微信不是第一；如果我是企业主，花些钱大幅提升办公效率、规范管理，甚至打通一些业务流程，为什么不；

　　免费真正重要的是，客户因此对产品的容忍度大幅降低，不至于因为一个问题引起投诉、管理升级(我司有些管理升级问题真的很无语，造成的后果就是开发人员谨小慎微，做越多错可能越多，绩效可能越不好);

　　12.其实还有很多，比如开发模式，质量要求，不再一一列举了。

　　二、为什么我们没有爆品

　　应该说eSpace、AnyOffice都做了好多年了，比来往+钉钉的时间都长一些，为什么我们没有形成钉钉一样的爆品，个人觉得模式还是最最关键的点，我司的产品主要还是针对大中型企业，以入驻式为主，以通信为主;钉钉主要以中小企业为主，重点关注企业一揽子移动办公需求，碰应用也碰数据，这种模式下基本注定我们的eSpace、AnyOffice成不了类似的爆品，在此基础上结合前面说的钉钉为什么成功，看看我们为什么无法成功，很多属于抱怨，请谅解。

　　1.生态，在互联网时代，流量是非常关键的利益链条，钉钉可以认为就是靠流量搞定应用集成，搞定低成本服务(部署公司)这最后一公里。华为企业从集成到被集成，一直在寻求生态，但我觉得我们没有找到一个真正让ISV、渠道有足够收益的途径，我们自己做不好的应用，ISV能做好吗，真的未必，至少我接触到部分ISV能力真的很一般;

　　2.KPI，因为软终端无法直接带来销售，所以一直不受实质的重视，奢求通过堆合作方来开发，试问，我们自己做了几年也没有做好让合作方能做好，还要FP，说实话，这么多年就没有看到真正成功的FP模式;

　　3.组织，钉钉从陈航到基层员工可以认为只隔一层，我们从SPDT经理到基层员工至少有3层，互联网的扁平组织保证陈航可以每个迭代体验大部分功能和特性;钉钉按产品组织开发团队，保证一个小团队可以对若干需求负责，决策链条极短，我们的决策链条真的很无语;

　　4.开发模式，互联网重需求重体验，我们重联调重测试重维护，比如界面测试钉钉最终由UED搞定(就是我们的UCD)，真正做到端到端负责，我们什么都是测试部搞定;

　　5.ICT，音视频质量，我们的产品更多跑着专网下，质量确实做得很好，可一旦进入IT环境我们就有N多不适应，一个本来挺IT化的MS，经过几波折腾已基本看不见身影;我们的ICT软件转型现在看到的除了一层层的考试基本什么也不剩下了;

　　6.组网，由于历史原因，我的需要兼容的组网多到恐怖，当前版本要兼容1.1、2.0、2.3、3.0、3.2、5.2，每个组网可能都有很多差别，另外还有一堆的友商设备需要对接，细数估计至少有8套，我们最近多个版本的工作大多耗费在这上面，对于用户来说根本看不到新的功能和特性;

　　7.只加不减，互联网功能裁剪大多时候就看使用量，只要少有人用就直截了当删除，但在我司只要有一个人用(甚至压根没有人用)，就不能删，很多功能已经毫无价值，可是谁也不敢舍弃，PPPoe时非常典型的例子，外面已经没有人试用，提过N次要删除，可是没有人敢删，于是她就一直跟随我们的版本从N年前走到现在;

　　8.伪需求，我司的很多需求来自“引导”和友商，很多市场我们是后来者，所以必须做一堆伪需求，两周前接到一个视频通话中hold的需求，按照方案我们需要一堆重协商，可看看我们平时如何操作，看看微信钉钉怎么做，大多就是直接关摄像头;

　　9.开发效率极低，因为有一堆的复杂组网和对接，我们可怜的开发人员们一个需求写代码可能只需要一天，可联调却需要花去一周，甚至更多，测试人员主要工作就是搭建环境。开发人员得到最大的成长是解决bug能力、堆业务的能力，真正软件架构无从谈起;

　　10.畸形架构，客户端承载狂多业务，造成客户端一直在开发各种各样的业务，没有亮点特性，也缺乏关注体验;架构合理性一文不值，经常发生的一件事，这个问题服务端搞不定，客户端规避，从2.0至今时有发生;

　　11.我们也有做得好的，比如流水线;比如兄弟们依然还保持的拼搏精神，这个春节我们还有出差在欧洲的兄弟，还有在公司加班远程支持的兄弟，也有国庆到春节近4个月基本没有完整休息过一整天的好兄弟

　　三、我们应该怎么做

　　好多领导很喜欢一句话，XX(比如微信、钉钉)就在那，学都学不会学不好?我以为有些东西真的学不会更学不好，如果我们的规则不做改变的话，那么我们该如何改变?

　　1.组织：

　　·引入产品经理

　　·微服务化，业务线按特性组织全功能团队

　　·多用公司公共能力，比如美颜、anyoffice等

　　2.流程：

　　·产品经理/PO负责制

　　·简化迭代开发流程，需求+Code+检查/检视+UT+体验测试(迭代团队体验+leader团队体验)

　　·进一步打通流水线，从代码到灰度

　　·特性可配、可裁

　　3.技术架构/业务：

　　·拥抱云，和入驻式撇清关系，摆脱无穷无尽的复杂组网和兼容，轻松上阵搞定价值需求和体验，真心不要搞一套代码搞定入驻式和云，真的做不到

　　·微服务化，减少业务耦合

　　·简化业务，去除客户少使用的特性和需求，通过打点确认使用量

　　·服务端做厚，服务端重业务，比如IM服务端可以直接向客户端提供Rest接口

　　·客户端做精，重视交互体验，比如功能秒开

　　·客户端平台做深，我们可以做深媒体能力、接入能力、基础组件(消息、打点、日志、协议、升级等)、工具

　　·开放性做简，提供界面控件，简化ISV开发，提供业务能力被集成和业务聚合

　　·部署做简，云化后，部署重点在快速开通业务，方便定制和集成

　　所幸我们已经在改变，有在路上，也有准备出发，希望新的2017，我们能抓住云转型的机会，抓住钉钉和我们还没有正面竞争，抓住钉钉还没有全面向大企业向海外铺开的机会窗，在新的征途上创造我们的爆品。

　　附1：普及下钉钉，虽然很多人都知道，钉钉前身可以认为是来往，但个人认为还是有本质区别，一个2C，一个2B(也不完全是2B);钉钉开始于2014年5月份的湖畔花园(阿里创业圣地)，1.0发布于2015年1月，20个月企业数发展到240万;钉钉是一款一站式企业移动办公平台。

　　附2：钉钉和eSpace的功能差异，eSpace可以认为就是通信能力，钉钉有更多的办公、CRM等能力，我用Xmind整理过一张图，鉴于外网先不做展示。