【IT168评论】改革开放的春风吹进了中国，吹开了封闭已久的国门，也吹响了中国经济蓬勃发展的序曲;巨大的经济发展潜力和市场潜力，为中国招来了众多国际上的倾慕者，各家国际上已经取得一定成就的跨国公司，纷纷浩浩荡荡向中国进发，LG电子便是其中一个。LG电子于1993年进入中国，和其他跨国企业不同，LG电子自进入中国起，便发誓要和中国成为“一家人”，即“要做一家成功的中国企业，而不是在中国市场取得成功的外国企业。力争实现生产的本土化、产品的本土化和人才的本土化”，也就是LG所谓的“本土化策略”。

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　　截至目前，在此整体策略的指引下，LG电子在中国市场已经深耕了近20年。自从LG电子进入中国起，就在中国国内快速布局，迅速建立起惠州、天津、沈阳、南京、青岛、烟台等一共13家生产基地，原材料采购及工厂员工均立足于中国本土，生产的规模化一定程度上给LG带来了较大的成本优势，产品不仅满足中国国内内销，还用于大量出口国外——不得不说，LG的“生产本土化策略”已经成功实现。

　　之后的LG，在中国不可谓不努力，对中国市场也不可谓不重视，但在中国打拼了将近20年以后，LG在中国的品牌知名度和认可度一直处于高不成低不就的状态，在中国市场的业绩表现也是连连亏损。

　　——原因何在呢?

　　贝叶思咨询认为，虽然LG电子对中国市场倾慕已久，并常常表示“对本土化矢志不渝”，但它实际上却常常不解本土化的风情。而这种不解风情，归纳起来一句话就是：太把自己当外人。

　　具体体现在如下几个方面：

　　本土缺乏自主权

　　虽然LG电子把大批工厂搬到了中国，在中国设置了多个技术研发中心和设计中心，但也仅仅只是实现了“生产的本土化”，在企划、研发、设计甚至市场营销等环节上，重要决策权依然牢牢掌控在LG韩国总部手中。这种“家长式”的管理不仅企划、研发和设计在中国无法得到自主权，即使LG电子中国总部，在很多战略方向和重大决策上，也都是严格执行总部的指令，一定程度上缺乏相应的自主权。由于总部远离中国市场，这不仅造成决策流程缓慢延误战机，同时也导致总部决定的很多具体操作策略与市场实际现状差距较大，脱离市场。

　　人才本土化沦为空谈

　　众所周知LG在强调其本土化策略时，一个很重要的环节就是“人才本土化”。在实际执行过程中，LG也确实启用了相当一部分本土人才担任LG在中国公司的中高层。但这仅仅是问题的一面，翻开问题的另一面，我们会发现LG在启用这些本土人才的同时，也给这些所谓的“本土化人才”设置了种种限制，这些限制归纳起来得到的结果就是：本土人才即使是管理层，也无法的到真正的实际权力，也无法被给予充分的信任，因此导致其缺乏真正施展才能的空间。这进一步导致两个基本的结果：其一，安于现状者继续留在LG平庸的执行上方下达的命令;其二，有志者则可能选择离开LG并另寻可发挥才能的用武之地。回想2010年初上任不到一年的LG电子(中国)移动通信事业部总经理任伟光的离职，纵然有LG手机在中国整体业绩不佳的原因，但真正决定性的原因，恐怕与无法得到充分的信任与授权，从而无法全面展开手脚也有着莫大的关系。而最近有消息表明LG电子将不再继续任用本土化人才担任中国公司的高层，并在所有重要职位上重新启用韩国籍人员，也一定程度上说明其最初的“人才本土化”的策略已经被放弃，至少在管理人员层面已被放弃。

　　不能真正了解本土市场到底需要什么

　　首先，在品牌和产品定位上出现偏差。LG电子在中国所谓的“本土化企业”的定位，实际上和其全球品牌形象定位一定程度上是存在差异的。LG进入中国以后，最初以低价策略(相对于其他外资企业)和大力的宣传推广强力介入市场，意图在于一方面能够快速抢占市场份额，另一方面较低的价格也能更快得到中国市场认可和接受。这最终得到的一个结果就是：中国消费者对LG电子产品的形象认可是“中等偏上的品牌”。

　　但正当中国市场经济迅速发展，中产阶级迅速形成，中档和中档偏上的产品成为需求量最大、最热销的产品时，LG电子韩国的管理层为了保持和“全球高端市场”策略的同步，在中国也开始逐步放弃最占优势的中等偏上市场的有利地位，转而专注于高端策略，并且在此策略的指引下，推行高端产品并销售以高端的价格。这就难免在消费者心目中形成一个落差——“中档的品牌，过高的价格”。而这种落差，很大程度上将会影响消费者对品牌或产品的认可度。

　　其次，“蓝海战略”走上了“差异化”的极端。按照LG电子对“蓝海战略”的解释，就是“基于顾客需求，进行产品的差异化，为消费者创造新价值”，但推行至今综合看来，这种蓝海战略在其核心产品线上，成功者寥寥——巧克力一时的精彩没能挽救LG手机业务的没落;当年号称代表着LG顶尖技术实力、具备“左右时间”功能的平板电视没能让LG跨入一线电视品牌;同样带有“盛唐纹”独特时尚设计的LG家电的上市也没能使LG成为消费者倾心向往的产品。究其原因，就是LG所谓的“蓝海战略”并没能从消费者群体的角度入手，挖掘消费者的群体蓝海，而是走上了“以新奇特产品打市场”的“歧途”。因此在“基于顾客需求，进行产品的差异化，为消费者创造新价值”这句话里，LG只是做到了“产品的差异化”，并没能很好的“基于消费者的需求”。

　　第三，LG电子从来就没有以本土市场为依托，推出完全本土化的产品。前文中已经提到，LG电子从企划、研发、设计以及营销等环节，均严重缺乏自主权，大多只是充当总部手脚的执行角色。这就使得LG在中国国内推出的产品，鲜有完全基于中国市场和消费者的真正需求而策划研发的产品，大多要么是把全球化的产品直接移植到中国市场，要么则是在全球化的产品上增加一点中国元素的外观设计，仅此而已。而这实际上与其“产品本土化”的初始战略是有较大背离的。

　　综上所述，“本土化”的愿景是美好的，但在美好的愿景之下，LG若要在中国取得真正的成功，需要做到如下几个方面：其一，需要有长期稳定的战略规划;其二，需要有稳定的执行组织构架;其三，需要给本土管理层足够的管理权限;其四，对于“本土化”的各项工作，需要扎扎实实的切实执行到位，而不只是停留在宣传和口号阶段。在此前提下，凭借LG的整体资源实力和技术实力，真正成为“消费者所向往的”一流品牌，也并非难事。