2 诊断软件过程

    某软件公司认为软件项目管理有以下六个目标努力：（1）可移交性。文档化、规范化能有效地解决这一问题；（2）计划性。横向和纵向的多个事件靠计划串起来，良好的计划能统一团队行动，提高对项目的控制能力；（3）沟通性。为了快捷、有效地传递消息，项目组需要认真考虑如何设计项目中的沟通规则；（4）主动性。项目经理在项目期间始终要处于主动地位，担任起项目“导演”的角色。尤其在客户定制类的开发项目中更应时刻掌握主动权，不能被用户牵着鼻子走；（5）质量稳定性。要加强质量成本意识，加强质量成本分析，使预防成本、鉴定成本、内部损失与外部损失之和最小化；（6）企业知识管理。尽量做到不犯相同的错误，不重复投入，知识最大范围的共享，成果尽量再用。

    3 设计软件过程

    按照CMM的组织模型，设立SEPG（软件工程过程组，类似于技术组）、SQA（质量保证组）和SEG（软件工程组），形成立法、监督和执法的制衡体系。该公司已经开发出了比较完整的正式的软件过程管理文档，并建立了知识管理中心。

    3.1技术组

    技术组的特点：（1）包含了SEPG组的职能；（2）不直接承担完整的项目任务；（3）掌握企业的核心技术，管理着企业的技术储备。

    技术组的职能： (1) 技术标准：制订技术标准与规范，形成企业内部统一的技术语言，有利于新手学习、技术交流和团队间的互相支援；(2) 技术积累：编制技术规划，有计划地引进新技术和组织研发，加强技术储备，并实现技术共享，评估和提升企业的技术实力；(3) 知识复用：管理技术成果和知识库，保证最大限度的复用，缩短开发周期；(4) 人员素质：组织技术培训和技术交流，负责技术考核，加快人员素质提高；(5) 技术把关：组织技术评审，作好项目的技术把关和方案审核(图2)。

    技术组的岗位：（1）技术经理：技术规划，技术考核和制订技术管理制度；（2）系统分析员：负责技术分析，方案审核和项目评审；（3）研发工程师：负责开发公共组件；（4）档案管理员：管理产品库、共享模块库、知识库和题库。很多企业的规模难以建立该小组，可以由部门经理、档案管理人员、某些技术高手组成虚拟团队。当然，效果通常要差一些。

    3.2 开发组

    按照技术再分成若干常规专业技术不同的小组，如网络技术、Java技术、VB技术和PB技术等，待具体的项目开展时，再由项目经理根据项目的技术需求临时组合成项目组。项目组的组织非常重要，需要根据项目的规模与技术特点具体分析决定。必要时，可以设立项目总监职务，担负项目总控、跨组织协调和策略管理的职责。

    3.3 质保组

    质量保证的具体目标视具体项目而定，在质量保证投入与质量损失之间取得平衡，树立质量成本观念和客户满意度意识，把握好质保工作的方向，将问题消除在前期。质量是开发出来的，不是测试得来的。影响质量的因素诸多，主要在开发过程质量、测试工具、测试方法、测试人员素质、测试环境和设计质量等方面。通过过程、技术和人员的有机集成来实现了软件过程绩效模型中的过程管理主题。