1.3 确定接包方

    外包管理小组给出候选接包方的综合竞争力排名，并逐一分析与候选接包方建立外包合同的风险，挑选出最合适的接包方。将结论记录在《接包方能力评估报告》之中。

    1.4 确定外包层次

    一旦完成接包方综合能力评估和排名后，根据结果进行外包层次确定，目前公认四种常见的外包层次分别为：Onsite型外包、OO型外包，ODC型外包，BPO型外包。目前最常见也是最典型的方式为项目型外包，也是我们这次讨论的主要模式。Onsite型外包的进度、质量、监督控制都由发包方具体控制，而ODC模式和BPO模式是外包中相对高端的部分，流程复杂，这三部分我们在这里暂不讨论。

    2 签订外包合同

    确定采用哪种外包模式后，外包管理小组和接包方会就合同的类型及合同的主要条款进行协商谈判，以便达成共识。发包方提供SOW给接包方，描述工作任务和要求，而接包方应提供方案和建议（Proposal），将原来协商好的报价，承诺等条文内容文档化，经过几轮的反复后双方签署，成为外包服务合同，或者签订专门的《外包服务合同》。

    3 外包服务实施过程

    双方签订合同之后，就发包方而言，外包管理小组的外包管理活动远没有结束，而是应当主动监控外包服务过程并根据产品需求提供变更请求（如果有的话），从而避免高风险事件的发生。

    外包管理小组应定期检查接包方的进展情况，并记录到《外包开发过程监控报告》。监督和检查的重点是：实际进度是否与计划相符？接包方的投入是否充分？工作成果的质量是否合格？ 一般从接包方定期提供的日报，周报，月报，里程碑报告等文档中获取相关的信息。外包管理小组应当督促接包方纠正工作偏差。如果需要变更合同、产品需求或开发计划，则按照事先约定好的变更控制流程处理变更请求。

    对外包服务接包方而言，合同在签订之前就应该开始为项目的到来做好准备，接包方按照自己的流程，当谈判进展到某种程度后开始团队组建，资源准备等项目准备工作。一旦合同签订，应迅速进入项目的实施阶段。

    项目的内部流程可以遵守一般的项目流程，但是外包服务的项目流程跟一般的项目流程又有较大的差别和自身特色。在下一个部分中会重点介绍一下外包项目跟一般项目的不通之处。

    4 成果验收

    4.1 验收准备

    接包方将待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给外包管理小组。外包管理小组慎重地组织验收人员。双方确定验收的时间、地点、参加人员等。

    4.2 成果审查

    验收人员审查接包方应当交付的成果，如代码、文档，等等，确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在《外包合同验收报告》之中。

    4.3 验收测试

    验收人员对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。验收人员将测试结果记录在《外包合同验收报告》之中。

    4.4 问题处理

    如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与接包方协商，给出合适的处理措施并记录在《外包合同验收报告》之中。

    如果工作成果存在严重的缺陷，则退回给接包方。接包方应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。给发包方带来损失的，应当依据合同对接包方做出相应的处罚。

    如果工作成果存在一些轻微的缺陷，则接包方应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。

    4.5 成果交付

    当所有的工作成果都通过验收后，接包方将其交付给外包管理小组。双方的责任人签字认可。外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给接包方。