1.3参与式团队建设

    为了说明“参与式”行动理念，让我们回到软件项目团队建设的出发点和归宿点，即项目和项目团队的需要上来，看看两方面的需求是什么。

    软件项目的发展是一个多层面的进程，它不仅涉及到软件产品功能与可靠性逐渐成熟，更重要的是软件团队思想、行为和技能的成熟。可以说，一个成熟的产品，是作为一个成熟的团队的发展结果来获得的。对于此点，应该没有太大的异议。但是，传统的团队建设主要是自上而下的模式，这种模式主要是由管理者来驱动团队成员来获得开展，其特点更多的在于集体主义式的“求同”。在实际项目操作中，这种模式不能充分调动成员的积极性，因而经常出现结构失衡的现象，少数成员前进的速度很快，而多数成员没有办法赶上，降低了团队继续发展的动力。

    参与式团队建设，正是作为对传统团队建设的反思的面目出现的。它强调尊重团队成员的差异，平等协商，通过软件项目组成员的积极，主动的广泛参与，实现项目组的持续有效的发展，使得成员都能够在建设过程中得到收获。参与式团队建设的另外一个优点在于，通过更多的让团队成员参与到项目规划和决策的过程中，团队成员不仅能够提供项目所需要的专业技能，而且把项目的任务需求转化成自身的学习需求，增强了成员对于项目的承诺。

    这种参与式团队建设，其核心思想就是授权给团队成员的过程，让成员积极的介入到与自身有关的团队活动中，实现自我负责和自我管理[2]。这里要强调的是参与式团队建设的三个要点：

    1）思想、行为和态度

    前面提到，工具不能替代态度。项目经理需要起到模范作用，通过各种日常项目工作的影响，影响整个团队的参与合作态度，并且用事实来证明给团队成员，看到参与式团队建设的积极作用。

    2）知识共享

    鼓励团队内部形成良好的知识分享习惯，包括知识方面和技能方面，并予以适当的奖励。

    3）参与式团队建设的工具

    可以使用多种工具，除了常见的SWOT分析，头脑风暴，反馈和奖励等等几个工具之外，还有一些新的工具可供参考。

    以上的三个要点，最为核心的理念是“移交指挥棒”，项目经理起到开头作用和表率作用，然后应当让团队成员发挥创造力和责任心，并和团队一起定期的反馈和检讨，不断优化流程，提高效率，这样每个团队成员也就认识到自己在项目中的职责是重要的。

    通过半年多的实验运行，这个软件团队成功的完成了多项任务，和整个产品开发团队一起，提前了产品的发布时间，并解决了不少直接影响OEM厂商发布产品前遇到的问题，从而为这个软件团队赢得了各方的好评。在这个过程中，团队成员自身也比较从容的完成了各自的任务，专业能力也得到相应的提高，保持较高士气和工作效能。

    1.4总结

    本文以一个实际的软件产品项目A所遇到的团队建设问题为案例，提出采用自主参与式的理念和工具来进行团队建设，通过“移交指挥棒”的方式，项目经理调动团队成员的工作主动性和创造性，从而提高团队的业绩水平。在可以预计的未来，随着IT行业的发展以及各方认识度的提高，参与式团队建设的理念必将取得更广泛的采纳和应用。

    参考文献

    [1]美国项目管理协会，《项目管理知识体系指南》第三版，电子工业出版社，2004

    [2]著，《参与式社会评估：在倾听中求得决策》，，2005